Материалы сайта
Это интересно
Управление
КАК ПЕРЕЖИТЬ УСПЕХ Вместе с успехом к компании "Микрософт" пришли особые проблемы, связанные с управлением. Проницательность при заключении сделок и чистое везение выдвинули начинающую компанию по производству программного обеспечения на ведущие роли, в самый центр изменчивой, высококонкурентной компьютерной индустрии. Но эффектный ежегодный рост на 50% привел к тому, что "Микрософт" превратился в громоздкую, плохо организованную структуру, и другие компании) производящие программное обеспечение, "Лотус" и "Эштон- Тейт", нацелились на ее прибыли. Компьютерная технология продолжала быстро развиваться, требования потребителей росли, и программисты конкурентов работали круглые сутки, чтобы создать новые, более совершенные прикладные программы. От основателя и исполнительного директора "Микрософт" Билла Гейтса требовались героические усилия для управления компанией. Основной причиной необычайного успеха "Микрософт" стала выдающаяся способность Гейтса к предвидению. Когда после окончания Гарвардского университета Гейтс в 1975 г. основал компанию, персональные компьютеры были игрушками для "технократических натур", как он когда-то сам себя охарактеризовал. Но Гейтс предугадал страну с компьютером в каждом доме и в каждом офисе и с программами "Микрософт" в каждом компьютере. Налаженная еще на первоначальном этапе связь с компьютерным гигантом "Ай-Би-Эм" привела к тому, что в 80% из 50 млн. персональных компьютеров страны стояла операционная система "Микрософт". Гейтс смело вывел "Микрософт" в Европу и Азию. Побуждаемые его харизмой и техническими знаниями, служащие "Микрософт" исследовали новые технологии хранения данных и предлагали все новые программные продукты для дома и офиса. В будущем Гейтс предвидел появление программ, воспринимающих рукописный текст, текстовых процессоров с анимацией и стереозвуком, модульного программного обеспечения, позволяющего создавать комбинированные программы, и многого другого. Но самих по себе хороших идей было явно недостаточно. Гейтс обнаружил, что он настолько затоплен делами, что едва справляется с ежедневными рутинными функциями, и ему совершенно не хватает времени на выработку новых прогнозов, без которых невозможно победить в конкурентной борьбе XX в. Его компании не хватало строгой организации, а планирование осуществлялось задним числом. Раз за разом компания нацеливалась на новый рынок и в результате создай вала посредственную продукцию. Сам Гейтс отвечал за пять важных производственных позиций, но ему не удавалось выкроить время, чтобы привести их в соответствие с нуждами клиентов. Проекты разваливались. Клиенты были недовольны. Гейтса также беспокоили обстоятельства, угрожавшие его лидерству: он боялся потерять контакт со своими служащими — людьми, которые воплощали его предвидения в жизнь. В атмосфере спокойной работы беседы служащих "Микрософт" с исполнительным директором были важным моральным фактором и методом внушения. Гейтс все еще с удовольствием практиковал личные контакты со своими подчиненными, но их число перевалило за тысячу, и они были разбросаны по всему миру. Крупные решения в "Микрософт" всегда принимал сам Гейтс, но в новых условиях требовалось принимать все больше решений, а он уже и так работал по 65 и более часов в неделю. Каким образом он мог бы сочетать долгосрочное планирование и управление текущими делами? Что ему следовало бы делать, чтобы продолжать общаться с персоналом и совершенствовать свое предвидение? Как он должен решать проблемы управления? Как ему действовать, чтобы обеспечить успех компании "Микрософт" в 90-х годах и позже? Масштабы управления Управление (менеджмент) — процесс сочетания ресурсов для достижения поставленной цели. Билл Гейтс из компании "Микрософт" первым согласился бы с тем, что любая организация одинаково нуждается в управлении. Это именно та сила, которая объединяет все элементы делового предприятия и приводит их в движение. Суть управления (менеджмента) в оптимальном сочетании ресурсов организации — земли, труда и капитала — для достижения поставленной цели. Ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов может быть применен фактически к любому типу организации, независимо от ее размеров и целей. И автомобильный завод, и правительство города, и бейсбольная команда, и машбюро — все они нуждаются в управлении. Коль скоро люди работают совместно во имя достижения поставленной цели, кто-то один должен взять на себя ответственность за решение вопросов о том, кто, когда и какую работу будет выполнять, а также какие ресурсы следует использовать. Управленческие роли Менеджеры обладают властью над другими людьми, и их положение определяется этой властью. Они поддерживают отношения с вышестоящими начальниками, людьми равного положения и подчиненными. и эти отношения могут быть описаны как роли, или модели поведения. . Межличностные роли. В качестве представителей менеджеры выступают от имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых мероприятиях. на свадьбах служащих, осуществляя прием посетителей. В качестве руководителей менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве посредников менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурентов, государственные агентства, потребителей, группы, отстаивающие особые интересы. взаимосвязанные рабочие группы). . Информационные роли. Эти роли принадлежат к числу наиболее важных управленческих ролей, В качестве "сборщиков "менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и используя другие источники, чтобы получить максимально полную информационную картину. В качестве распространителей менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих руководителей. В качестве "глашатаев " менеджеры передают информацию вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью других внешних контактов. . Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры используют получаемую информацию для поиска наилучших решений. В качестве организаторов менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы, которые могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов по распределению ресурсов они вырабатывают пути использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве специалистов по ведению переговоров менеджеры заключают сделки с различными индивидуумами и группами, включая поставщиков, служащих, потребителей и профсоюзы. Менеджеры непрерывно меняют роли, сталкиваясь с ежедневными проблемами и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другими по своему значению. Иерархия управления Роли – модели поведения. Иерархия управления – организационная структура, имеющая форму пирамиды, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления. Управляющие высшего звена - представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации. Управляющие среднего звена – представители среднего уровня в иерархии управления, которые служат связующим элементом между высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена. Управляющие низшего звена – представители низшего уровня иерархии, чья власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности организации называются также менеджерами-контролерами. Во всех организациях, кроме самых маленьких, возникает потребность в более чем одном управляющем для контроля за деятельностью других работников. Условно говоря, в компании существует иерархия управления, то есть структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев. Как показывает пирамида, изображенная на рисунке 1, в низшем звене управления больше руководителей, чем в высшем. Управляющие высшего звена — это представители высшего уровня управления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании. Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшего звена в одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному — первый вице-президент, исполнительный вице-президент, председатель совета директоров, — выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующий подразделением конторского типа. По мере того как все больше и больше компаний снижает издержки производства и децентрализует свою деятельность сокращается число рабочих мест на среднем уровне управления и одновременно больше властных функций передается управляющим низшего звена. Более высокая степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки. Управленческие навыки Независимо от вида и размеров организации менеджеры должны обладать тремя основными типами навыков: техническими, коммуникативными (то есть навыками общения) и аналитическими. Но применение этих навыков варьирует в зависимости от уровня управления. Поскольку менеджеры достигают своих целей в основном с помощью других людей, на всех уровнях управления нельзя обойтись без коммуникативных навыков. Аналитические навыки в основном требуются управляющим высшего звена, а технические навыки в большей степени необходимы на низших уровнях иерархии. Руководитель высшего звена, например президент компании или председатель совета директоров, уделяет много времени анализу информации, например о тенденциях развития отрасли и общем экономическом климате, а также принятию решений, основанных на этом анализе. Кроме того, менеджеры высшего звена немало времени посвящают общению с людьми для получения от них информации и доведения до их сведения своих решений. Таким образом, руководители высшего звена в большей степени опираются на аналитические и коммуникативные навыки и в меньшей степени — на технические. Менеджеры среднего звена выполняют функции посредников между высшим и непосредственным руководством. Планирование, принятие решений и преодоление возникающих трудностей также входят в обязанности управляющих среднего уровня и обусловлены необходимостью выполнения указаний высшего руководства и решения проблем по сигналам низшего управленческого звена. Менеджеры среднего звена сильно зависят от умения общаться с людьми; им, кроме того, в большей степени требуются технические навыки, чем аналитические. Управляющий, принадлежащий к низшему уровню иерархии, непосредственно контролирует работников, выполняющих в организации технические функции, и напрямую общается с ними. Например, начальник смены крупного ресторана проводит большую часть своего времени бок о бок с обслуживающим персоналом и работниками кухни, показывая им, что следует делать, поторапливая их, доводя до них пожелания владельца (или высшего руководства) и управляющего (среднего руководства). Таким образом, низшее руководство применяет в основном технические и коммуникативные навыки и значительно меньше нуждается в аналитических. Бывает, что некоторые люди начинают свою деятельность, не имея одного или большей части из этих трех типов управленческих навыков — технических, коммуникативных или аналитических, — но, к счастью, с большей или меньшей долей успеха их все можно приобрести с течением времени'. Однако некоторыми навыками овладеть труднее, чем другими. Например, многие полагают, что сложнее всего научиться общению. Технические навыки Технические навыки – способность выполнять определенную работу. Административные навыки – технические навыки по сбору информации, анализу данных, планированию, организации и выполнению других видов управленческой деятельности. Коммуникативные навыки – навыки, необходимые для того, чтобы правильно понимать других людей и эффективно взаимодействовать с ними. Общение – обмен информацией. Информационные средства – каналы коммуникации. Человек, умеющий пользоваться каким-либо механизмом, способный подготовить финансовый документ, составить компьютерную программу или сделать пас в футболе, обладает техническими навыками, то есть он или она в состоянии выполнять конкретную работу. Управляющий низшего звена, скажем мастер на производстве, как правило, должен обладать техническими способностями, чтобы быть в состоянии обучать работников их обязанностям и предоставлять руководителям более высокого уровня информацию о возникающих в производственном процессе проблемах. Однако в некоторых компаниях бывает, что менеджеры, не обладающие соответствующими техническими навыками, контролируют работу таких квалифицированных сотрудников, как компьютерные программисты, инженеры и бухгалтеры. Независимо от того, имеют ли они технические навыки для выполнения той работы, которую они контролируют, все менеджеры должны обладать "техническими" управленческими способностями, или административными навыками, такими, как умение составлять расписания и читать компьютерные распечатки. И если многие технические способности не имеют широкого применения в разных отраслях, то пространство использования административных способностей достаточно широкое. Например, умея работать на станке по раскрою тканей, вы скорее всего не сможете применить ваши способности в ресторанном бизнесе. Но если вы руководили пошивочным предприятием, то сумеете приложить свои административные навыки и в другом производстве. Коммуникативные навыки Все навыки, которые необходимы для того, чтобы понимать других людей, взаимодействовать с ними эффективно и способствовать совместной с ними работе в одной команде, — это коммуникативные навыки или навыки взаимодействия с людьми. Менеджеры никак не могут обходиться без этих навыков в бесчисленном множестве ситуаций — ведь работа, по сути, сводится к тому, чтобы достигать каких-либо целей при помощи людей. Одним из коммуникативных навыков, которым должны обладать все менеджеры, является навык общения, то есть навык обмен информацией. Именно общение способствует бесперебойному ведения дел внутри компании и установлению благоприятных взаимоотношений фирмы с окружающим миром. Успех в общении — это, бесспорно, улица с двусторонним движением. Квалифицированный менеджер всегда чутко относится к тому. как люди реагируют на его слова, и — что особенно важно — прислушивается к тому, что они говорят в ответ. Квалифицированный менеджер знает также, как выбирать наиболее подходящие информационные средства, или каналы коммуникации. Такой менеджер понимает, что форма коммуникации влияет на характер сообщения, которое должно быть передано. Таким образом, их выбор устной формы (личная беседа, групповое собрание, селекторное или телевизионное совещание, видеозапись) или письменной формы (письма, записки или электронная почта) зависит от природы сообщения. Можно представить себе совокупность информационных средств в виде непрерывной последовательности — от обладающих богатыми возможностями до скудных — в зависимости от того, насколько хорошо они: 1) передают множественные информационные сигналы; интонацию, мимику, словесный контекст; 2) обеспечивают быструю обратную связь: 3) приспособлены для персонального общения. Сложные нестандартные сообщения лучше всего передавать по наиболее богатому каналу (личная или телефонная беседа), в то время как более простая рутинная информация. как правило, воспринимается легко и поэтому не требует богатого информационного обмена. Тест для менеджера: 1. Если на работе надо выполнить неприятные функции, то я: а)сделаю это сам. б)поручу это в качестве наказания тому, кто отлынивал от работы. в)буду долго колебаться, прежде чем просить подчиненного сделать это. г)попрошу кого-нибудь сделать это 2. Если мой начальник покритикует меня, то я: а)расстроюсь. б)покажу начальнику, в чем он не прав. в)попытаюсь извлечь урок из критики. г)извинюсь за свой проступок. 3. Если работник не справляется со своими обязанностями, то я : а)предоставлю ему полную возможность совершить крупную ошибку. б)прежде чем уволить работника сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь ему начать работать нормально. в)буду откладывать увольнение этого работника как можно дольше. г)избавлюсь от этого работника как можно быстрее, если он оказался неспособным. 4. Если мне повысили зарплату не настолько, насколько я ожидал, то я: а)совершенно определенно выскажу начальнику все, что думаю по этому поводу. б)промолчу. в)ничего не скажу, но найду другие способы показать начальнику мою неудовлетворенность. г)спрошу начальника, почему мне не повысили зарплату на большую сумму. 5. Если подчиненный продолжает мои указания после третьего предупреждения, то я: а)попробую поручить ему другую работу. б)буду продолжать настаивать на своем, пока работа не будет выполнена правильно. в)скажу ему, что если в следующий раз работа не будет выполнена правильно, то другого раза уже не будет. г)попытаюсь каким-то иным образом объяснить, чего я добиваюсь. 6. Если начальник отвергнет мое хорошее предложение, то я: а)спрошу почему. б)уйду и расстроюсь. в)попробую снова высказать его позже. г)подумаю о том, как изменить форму предложения, чтобы добиться успеха. 7. Если коллега покритикует меня, то я: а) отвечу ему двойной дозой критики. б) стану избегать его в будущем. в)попробую разобраться, была ли критика обоснованной. г) буду переживать по поводу того, что этот коллега меня не любит. 8. Если кто-то пошутит так, что я не пойму шутку, то я: а) рассмеюсь вместе со всеми. б) скажу, что это была неумная шутка. в) скажу, что я не понял шутки. г) почувствую себя глупцом. 9. Если кто-то указывает на мои ошибки, то я: а) порой их отрицаю. б) чувствую себя провинившимся. в) осознаю, что всем людям свойственно ошибаться. г) начинаю испытывать неприязнь к этому человеку. 10. Если кто-то, работающий на меня, провалит дело, то я: а) вспылю. б) ни за что не скажу ему или ей об этом. в) обсужу с этим человеком, как правильно выполнить задание, и буду надеяться, что в следующий раз он поступит верно. г) больше не поручу подобную работу этому человеку. 11. Если бы мне пришлось говорить с самым высшим руководителем, то я: а) не смог бы смотреть ему в глаза. б) чувствовал бы себя неловко. в) слегка бы нервничал. г) был бы рад встрече. 12. Если подчиненный попросит меня оказать ему любезность, то я: а) иной раз выполню просьбу, в другой раз — нет. б) почувствую себя неловко, если не окажу любезность. в) никогда не стану оказывать никаких любезностей, с тем чтобы не создавать прецедент. г) всегда пойду навстречу. Вас интересует результат? Поставьте по баллу за каждый правильно выбранный ответ. которые мы приводим ниже. 1.А 5. Г 9. В 2. В 6. А 10. В 3. Б 7. В 11. Г 4. Г 8. В 12. А Ваш потенциал менеджера измеряется следующим образом: 10—12 — отлично, 8—9 — хорошо, 6—7 — удовлетворительно, меньше 6 — плохо. УСТНОЕ ОБЩЕНИЕ Значительную часть любого рабочего дня занимает устное общение, суть которого состоит в том. чтобы говорить самому и слушать других. Для того чтобы установить и поддерживать хорошие отношения с подчиненными и иметь возможность из первых рук узнавать реальное положение дел, многие руководители используют метод управления посредством "хождения в народ". Вне фирмы на переговорах о продажах, встречах, выступлениях и пресс-конференциях усилия менеджеров также направлены на то, чтобы посредством устного общения добиться реализации целей своей организации. Менеджеры часто предпочитают устные формы общения письменным из-за нестандартной природы своей работы. Личные беседы позволяют участникам видеть выражение лица партнера, слышать голоса и интонации друг друга. Даже в телефонных разговорах можно установить быструю обратную связь с собеседником и уловить незначительные изменения его тона и голоса; однако в них отсутствуют зрительные контакты, они не позволяют увидеть ни кивок головы, ни позу, ни какие-то другие сигналы присущие языку жестов и столь характерные для общения с глазу на глаз. Чем более важную и необычную информацию необходимо сообщить, тем больше вероятность того, что менеджер прибегнет к устному общению. Однако с некоторыми "скользкими" ситуациями легче справляться используя письменные формы общения, которые позволяют избежать ненужных эмоций. ПИСЬМЕННОЕ ОБЩЕНИЕ Квалифицированные менеджеры прибегают к письменному общению для передачи простых и рутинных сообщений. а также в сложных и неоднозначных ситуациях. В организации особенно крупной, постоянно циркулируют докладные записки, письма, доклады, заявления о целях компании, должностные инструкции и другие формы письменного общения. Планы компании должны быть оформлены в виде документов об основных ориентирах политики компании, отчетов о заседаниях на высшем уровне, бюджетов, предписаний и других письменных материалов. В то же время письменное общение очень важно для представления организации за пределами компании. Письма, пресс-релизы, ежегодные доклады, брошюры со сведениями о продажах, реклама — все это имеет прямое отношение к формированию имиджа компании, Умение успешно общаться в письменной форме, таким образом, является ценным навыком на всех уровнях управления. Ниже представлено несколько важных советов на эту тему. o Ваше послание должно учитывать специфику аудитории, к которой оно обращено. В изложении, например, принципов работы ветряной мельницы вам следует использовать один стиль, если вы пишете об этом статью для детского журнала, и совершенно другой стиль, если вы описываете это в брошюре о продажах, предназначенной для потенциальных покупателей. o Пишите четко и ясно. Длинные, неоправданно сложные предложения способны только затруднить прочтение и затемнить смысл, содержащийся в вашем послании. o Придерживайтесь фактов. Если ваше послание будет недостаточно обоснованным, то оно не получит успеха у читателей, которые сочтут ваши высказывания предвзятыми и ненадежными. Аналитические навыки Менеджеры должны обладать способностью мыслить — видеть организацию в целом и понимать взаимодействие между отдельными ее частями. Для получения, обработки и анализа, информации, выработки основополагающих принципов, установления взаимосвязей, выявления как трудностей, так и благоприятных возможностей, формулирования выводов, принятия решений и составления планов управляющие, подобные Биллу Гейтсу из фирмы "Микрософт", используют свои аналитические навыки. Управление посредством «хождения в народ» - способ делового общения руководителей с подчиненными, при котором в личных беседах выясняется реальное положение вещей. Аналитические навыки – способность понимать соотношение между частями и единым целым. Принятие решений — ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических навыков. Многие исследователи занимались подробным изучением процесса принятия решений и разбили его на шесть этапов. 1. Выявление необходимости принимать решение. Менеджеры непрерывно контролируют обстановку внутри и вне организации, чтобы не пропустить изменения, способные создать проблемы, требующие немедленного решения, или возможности, которыми следует воспользоваться. 2. Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся возможности. Менеджеры определяют их причины и устанавливают требования, которым должно отвечать будущее решение. 3. Изучение возможных альтернатив. Менеджеры вырабатывают несколько вариантов решения или способов действия. 4. Выбор желательной альтернативы. После рассмотрения преимуществ и недостатков каждой альтернативы менеджеры избирают наиболее многообещающий способ действий (который может представлять собой комбинацию из нескольких рассмотренных альтернатив). 5. Выполнение выбранного решения. После тщательного планирования и учета реакции тех, кто будет выполнять решение, и тех, кого оно затронет, менеджеры претворяют свое решение в жизнь. 6. Оценка полученных результатов. Менеджеры следят за результатами своих решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный способ к достижению цели, не возникают ли новые проблемы или возможности в результате этого решения и не следует ли принимать новое решение. Однако правильный метод принятия решений еще не гарантирует правильного решения. Например, руководители фирмы "Квейкер Оутс" решили приобрести компанию "Гейнс Фудз" (производство корма для домашних животных) в тот год, когда финансовые показатели "Квейкер" были худшими за все предыдущее десятилетие. Хотя решение было основано на убедительных логических построениях, результат оказался кошмарным. Менеджеры "Квейкер" сделали ошибку, переоценив выгоды, которые они получат, приобретя "Гейнс", и к тому же они никак не предвидели того, что, став компанией номер два на рынке корма для домашних животных) они тем самым превратятся в мишень номер один в отрасли. Под воздействием усилившейся агрессивной стратегии конкурентов "Квейкер" скорее несла потери на своем приобретении, чем извлекала из него прибыль, и ее производство корма для домашних животных в целом сильно пострадало. Тем не менее руководители компании продолжают строить долгосрочные планы и надеются, что все образуется. Управленческие решения принадлежат к двум типам. Программируемые решения — это повторяющиеся обыденные решения, которые принимаются на основе заранее выработанных для этого правил. Непрограммируемые решения уникальны и, как правило, не повторяются, так что их нельзя принимать на основе заранее установленных процедур или правил. Менеджеры принимают решения, опираясь на разные объемы информации, так что вероятность успешного или отрицательного результата в различных случаях неодинакова. Существуют четыре типа условий, в которых принимаются решения. 1) Когда менеджеры имеют всю необходимую информацию, они чувствуют себя уверенными в успехе и принимают решения наверняка. 2) Когда менеджеры имеют нужную информацию, но не в полном объеме, в их решениях присутствует большая вероятность неудачи, так что они принимают решения с некоторой долей риска. 3) Когда менеджеры имеют неполную информацию, им приходится делать предположения, которые могут оказаться неверными, так что в их решении заложена неопределенность. 4) Когда перед менеджерами стоят неясные цели, плохо определены альтернативы и полностью или почти полностью отсутствует информация, очень велика вероятность того, что их решение будет неудачным так как оно принималось на основе сомнительных предпосылок — наиболее сложные и рискованные условия для принятия решений. Процесс управления Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процессе его функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием процесса управления, следует помнить , что различным уровням управления соответствуют различные комплексы обязанностей на каждой стадии этого процесса. Функция планирования Планирование — выработка целей организации и определение наилучших способов их достижения. Без сомнения, планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает цели организации и пытается определить наилучшие способы их достижения. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, которые она в состоянии приобрести. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обуславливает необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует от менеджера владения аналитическими навыками. Когда вы располагаете всеми необходимыми фактами, информация вам абсолютно ясна, и вы можете сделать только либо правильный, либо неправильный выбор, принимать этические решения легко. Но ситуация может быть затуманена противоречивой ответственностью, неполной информацией и наличием нескольких точек зрения. Серьезные этические проблемы возникают, когда, например, брокерская фирма выплачивает огромные премии высшему руководству как раз перед тем, как объявить о банкротстве, или когда правительственный подрядчик скрывает правду от клиентов, или когда юрист торгует конфиденциальной информацией. Значительно меньшую огласку получают, например, такие ситуации: ваш начальник лжет, сваливая все огрехи на вас, а ваша коллега завысила сумму служебных расходов в своем отчете или администратор использует служебный телефон для личных звонков. Способ, которым разрешаются такие ежедневные этические проблемы, формирует моральный климат в вашей компании, и этически правильный подход поможет вам избежать крупных скандалов, служащих заманчивой темой для газетных передовиц. Предположим, вы покидаете своего нанимателя, чтобы основать собственную фирму. Этично ли пригласить с собой одного-двух коллег? Этично ли взять деловые книги вашего нанимателя? Если вам требуется заем для начала нового бизнеса, этично ли скрывать какую-либо информацию от вашего банкира? Перед тремя бизнесменами вставали подобные вопросы и каждый из них принимал собственное решение. Энди Фиш основал компанию "Хартлэнд Здхезивз энд Коутингз" в Джермантауне {штат Висконсин). Но прежде чем начать свое дело, он был старшим торговых администратором в очень крупной фирме по производству клейких и связующих материалов. Он полагал, что ,двое его коллег будут представлять большую ценность для его новой фирмы, и попросил их присоединиться к нему в его начинании. Фриш говорит: "В корпоративной Америке люди должны делать то, что в наибольшей степени отвечает их интересам. Корпорации заботятся в первую очередь о себе, а потом уже о своих служащих". Получилось так, что коллеги Фриша не присоединились к нему. "Они охотно вели беседы о том, как уйдут со мной, но, когда дошло до дела, они не захотели принести такую жертву". . Джон Маккерди основал компанию "Санни Стейтс Сифуд" в Оксфорде (штат Миссисипи). Но он все еще работал на другого продавца морепродуктоз в Миссисипи, когда несколько клиентов его нанимателя выразили желание впредь пользоваться услугами его новой фирмы. Он считал, что неэтично забирать клиентов у своего нанимателя, поэтому он отказался. Маккерди говорит: "Мне только 24 года. У меня впереди еще 40 лет в бизнесе, и если я с кем-нибудь так поступлю, кто-то потом поступит так же по отношению ко мне". Маккерди процветает, а его бывший наниматель "влез в долги и вынужден был продать фирму крупной компании". . Марк Бейти-младший основал "Зккредитед Бизнес Сервисез", фирму по переработке металлолома в Кливленде (штат Огайо). Для того чтобы выполнить заказ, полученный от одного крупного клиента, ему понадобилось приобрести специализированный грузовик с гидравлическим подъемником стоимостью 60 тыс. дол. Он обратился в банк за кредитом, зная, что его финансы не совсем в порядке: за ним числился долг его родителям и другим родственникам, его кредитные карточки почти истощились, и ему приходилось манипулировать с поступлениями и платежами, чтобы удержаться на плаву. Он не лгал своему банкиру, но и не сообщил точные суммы своего долга родственникам и средств, оставшихся на кредитных карточках. Ссуду он получил. Бейти говорит: "Лгать банку не полагается, но я не считаю, что им надо сообщать больше информации, чем они просят". Бейти уже погасил ссуду, а его банкир так никогда и не узнал о его финансовых затруднениях. Цели и задачи Предназначение – генеральная цель организации. Девиз – формулировка предназначения данной организации. Предназначение организации – это ее генеральная цель. Она воплощается в ответе на вопрос:”Что предполагает делать эта организация?”. Девиз или формулировка предназначения, представляет собой словесное выражение целей организации и очерчивает сферу ее деятельности, что позволяет всем ее сотрудникам сконцентрировать усилия в одном направлении. Вот, например, как выглядит девиз фирмы «Моторола»: Цель компании «Моторола» - служить нуждам общества, обеспечивая потребителей продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной цене. В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой соответствующих целей и задач. Цели – это широкие долгосрочные ориентиры организации. Задачи — это конкретные краткосрочные ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы. Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется планом. Цели и планы подразделяются несколько взаимосвязанных уровней. Цели – широкие долгосрочные ориентиры. Задачи – конкретные краткосрочные ориентиры. План – система мер, направленная на достижение целей и задач. Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем. Тактические цели – задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации. Оперативные цели – задачи, предусматривающие решение текущих опросов, намечаемые менеджерами низшего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей. Стратегические планы – действия, направленные на выполнение стратегических целей, обычно разрабатываются на период от двух до пяти лет менеджерами высшего уровня. Тактические планы – действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержание стратегических планов, обычно разрабатываются на период от одного до трех лет менеджерами среднего уровня. Оперативные планы – действия, направленные на достижение оперативных целей и на поддержание тактических планов, обычно разрабатываются на срок менее года менеджерами низшего уровня. Уровни целей Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов. Менеджеры высшего уровня устанавливают стратегические цели, которые направлены на решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Эти цели должны охватывать 8 основных областей: рынок, нововведения, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и прибыль. Менеджеры среднего звена устанавливают тактические цели, которые направлены на решение проблем подразделений, и описывают результаты, необходимые для достижения стратегических целей организации. Менеджеры нижнего уровня устанавливают оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации, Следует помнить, что цели сами по себе — это еще не результат, а только средства для его достижения: то есть, даже если вы полностью осуществили намеченные вами цели, важно, поможет ли это вышестоящему руководству осуществить его собственные цели. Достижение оперативных целей способствует достижению тактических целей, а это, в свою очередь, способствует достижению стратегических целей. Уровни планов Ставя перед организацией цели менеджеры создают поле деятельности, необходимое для их реализации. Без планирования этой деятельности вероятность достижения поставленных целей весьма мала. Каждому уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей. Стратегические планы — это действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы обычно являются долгосрочными и определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и управляющими среднего звена. Тактические планы — это действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержку стратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству. Оперативные планы — это действия, направленные на выполнение оперативных целей и поддержку тактических планов. Оперативные планы обычно охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менеджерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров среднего звена. Когда руководители компании "Таймекс" поняли, что потребителей больше волнует стиль, чем долговечность товара, они выработали новое направление деятельности компании. Они поставили стратегическую цель восстановить ту долю на рынке, которую компания потеряла в жесткой конкуренции с фирмой "Свотч", и разработали стратегический план завоевания потребителей, озабоченных модой и здоровьем. Менеджеры "Таймекса" наметили также тактическую цель — привлечь спортсменов-любителей, а тактический план состоял в опросе спортсменов-любителей и выяснении потребностей этой категории покупателей. Оперативную цель менеджеры сформулировали так: удовлетворить запросы потребителей, а оперативный план предусматривал выпуск часов, по которым можно было бы засекать время при плавании, велосипедных гонках и беге, — часов для триатлона. Компания настолько преуспела, запланировав производство часов для триатлона, что затем разработала часы специально для лыжников, для занимающихся аэробикой, парусников и рыболовов. "Таймекс" достигла успеха в производстве спортивных часов исключительно благодаря выработке ясного предназначения и четкому планированию в соответствии с этим предназначением. На рисунке 2 показана связь между тремя уровнями управления, целями и задачами которые ставятся на каждом уровне, и соответствующими им планами. Организационная функция Организационная работа – процесс распределения для выполнения планов компании. Комплектование штата – процесс подбора соответствующих работников на соответствующие должности. Команда – двое или более людей, которые работают вместе для выполнения определенной задачи. Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Организационная работа (организация) — это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками, — от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, — а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности. Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, — это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда. Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков" для своей организации не отдельных людей, а команды. Команда — это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды — мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым команды повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалисты указывают на успех "безличностных" корпораций (фирм, основанных на командном духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка. Обычно на высшем уровне управления определяется организационная структура предприятия в целом и комплектуются штаты высшего уровня. Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием организационной структуры, но тем не менее они несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как найм и обучение новых рабочих. Организационный процесс сложен, поскольку эта область постоянно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые. Выбывает из строя испорченное или устаревшее оборудование. требует замены действующее. Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а возможно, и расширение производства. Каждый месяц (возможно, даже каждую неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтому организационные задачи руководства никогда не могут быть исчерпаны. Функция руководства Руководство – действия, нацеленные на то, чтобы побудить людей работать эффективно и охотно. Мотивация – функция руководства, цель которой – создать у работников стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей. Наставничество – функция руководства, призванная помочь работникам приобрести необходимые навыки в их деле. Регулирующее руководство – традиционные управленческие функции, состоящие в побуждении сотрудников к работе на предусмотренном уровне, структурировании ролей и задач работников и установление связи между вознаграждением и достижением цели. Преобразующее руководство – помимо традиционных управленческих функций включает в себя стимулирование работы на уровне выше предусмотренного, побуждение работников к расширению сферы своей деятельности, внушение им уверенности в их способности претворить в жизнь грандиозные планы лидера. В определенные должности и взаимоотношения с людьми, диктуемые организационным процессом, вступают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности — руководством. Руководство — сложная функция, цель которой — побудить людей работать эффективно и с желанием. Руководя подчиненными, управляющие могут давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников и исправлять их ошибки. Выполняя функцию руководства, менеджер использует свои коммуникативные навыки. Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов. Во-первых, оно включает в себя мотивацию, то есть создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство включает в себя наставничество, когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к труду. Здесь мы остановимся подробно на втором аспекте функции руководства. Черты руководителя На начальных этапах изучения фактора руководства исследователи пытались проследить специфические черты характера или личные качества, свойственные хорошим руководителям, но так и не смогли установить какую- либо связь между специфическим набором личных качеств и способностями к руководящей работе. Практика показала, что успех любого индивида как руководителя зависит прежде всего от ситуации, в которой он действует. Тем не менее исследователям все же удалось сделать несколько интересных заключений о лидерстве в целом. Традиционное представление связывает руководство с такими действиями, как 1) побуждение служащих работать на предусмотренном уровне, 2) создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников, 3) установление прямой связи между вознаграждением (удовлетворением собственных интересов) работника и достижением цели. Этот традиционный подход характеризует так называемое регулирующее руководство. Но эффективное руководство не ограничивается традиционным подходом. Наиболее эффективные лидеры побуждают служащих работать лучше, чем предусмотрено, вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной выгоды (выходящие за рамки их интересов), и внушают им уверенность в том, что они способны претворять величественные замыслы в жизнь. Такой подход назван преобразующим руководством, и в нем обязательно присутствуют такие черты, как харизма, индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция. Чтобы эффективно руководить, вы должны обладать одновременно и навыками регулирования, и способностью к преобразованиям. Из некоторых исследований следует, что настоящий лидер сосредоточивает свои усилия на конкретной, оригинальной задаче и черпает вдохновение в детальной разработке цели. Настоящий лидер способен поделиться своим взглядом на вещи с другими людьми и тем самым как бы передать им часть своего вдохновения. Сотрудники, работающие под началом руководителя, одержимого высокими идеалами, справляются со своими обязанностями намного лучше, чем те, которыми руководят люди, лишенные целеустремленности. И наконец, настоящий лидер способен терпимо относиться к неудачам и не страшится начать поиск новых возможностей, даже если в итоге они не приведут к успеху. Да неудачи и не слишком угрожают настоящему лидеру, поскольку такой тип человека не склонен кого-либо в чем-либо винить. Стили руководства Авторитарный руководитель – менеджер, сосредоточивший власть в своих руках и не допускающий других к участию в принятии решений. Демократичный руководитель – менеджер, делегирующий властные полномочия подчиненным и привлекающий их к процессу принятия решений. Руководитель стиля невмешательства – менеджер, выступающий в роли консультанта и предоставляющий право принятия решений подчиненным. Стиль руководства — это способ применения руководителем своей власти. Любой менеджер — от скандального, склонного к ругани бейсбольного тренера до обладающего изысканными, мягкими манерами университетского ректора — имеет свой четко определенный стиль руководства, И хотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить три наиболее распространенных типа руководства: авторитарный, демократичный и стиль невмешательства. * АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ. Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в краткие сроки — естественно, при условии, что руководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в жизнь, — поскольку именно руководитель располагает для этого необходимой информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В конкретных случаях руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать работникам более действенные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнениям окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение. * ДЕМОКРАТИЧНЫЙ СТИЛЬ. Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные — первоклассные профессионалы. Но у него есть и слабые стороны: коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над своими служащими. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение. * СТИЛЬ НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА. Французское выражение "1аissez faire" (которое используется в названии стиля — "1аissez-fairе sty1е". — Примеч. ред.) может быть переведено как "не вмешивайтесь" или, более грубо, — "руки прочь". Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своих подчиненных и высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль, как правило, воспринимался отрицательно, в наши дни он постепенно возрождается под такими названиями, как "самоуправление" или "руководство с участием трудового коллектива". По мнению президента Американского общества по управлению персоналом Рональда Пилензо, наблюдающийся в наши дни отход от авторитарного руководства и все большее распространение демократичного стиля и стиля невмешательства объясняются тем, что "сегодняшние рабочие — уже не те, что прежде. Они более образованны, более самостоятельны или стремятся быть таковыми, и они хотят сами управлять условиями своего труда. Это требует от руководителя, желающего добиться положительных результатов, такого подхода, при котором подчиненные принимают более активное участие в выработке решений и при котором ими не понукают". Как показывает опыт Билла Гейтса из компании "Микрософт", каждый из трех стилей руководства дает положительные результаты в каких-то конкретных условиях, но ни один из них не имеет универсальных свойств, применимых к любым обстоятельствам. Вообще говоря, все стили руководства можно представить в виде непрерывной цепи возможных типов поведения, как это показано на рисунке 3. Подходы к управлению Ситуационное управление – стиль руководства, основанный на приспособлении общих принципов управления к конкретным целям бизнеса. Руководство с учетом непредвиденных обстоятельств – стиль руководства, характеризующийся гибкостью и использующий приемы, наиболее подходящие в конкретных условиях. Коллективное управление – система вовлечения работников компании в процесс выработки решений. Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Каждая реальная ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства и потенциала работников и от тех проблем, которые приходится решать компании в данный конкретный момент. Целый ряд непредвиденных обстоятельств (возможных событий) способен изменить ситуацию. Например, фирма может начать выпуск новой продукции или усовершенствовать методы производства ранее изготовлявшихся изделий. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства. Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Он широко и успешно применяется в Японии; его уже многие годы практикуют и некоторые американские компании. Такой коллективный метод управления считается важным инструментом, которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек. Например, Макс Депри, председатель компании "Херман Миллер", верит в возможности коллективного управления. Каждый служащий в его фирме по производству деловой мебели — от рабочего на фабрике до самого председателя — хорошо осведомлен об успехах и проблемах компании. В компании поощряется свободный и открытый обмен информацией, и каждый работник имеет возможность дойти до самого верха со своими жалобами и предложениями. Менеджеры компании полагают, что они обязаны создать для своих подчиненных атмосферу равенства, поэтому они охраняют всех работников от попыток враждебного поглощения компании конкурентами и ограничивают зарплату высших руководителей, допуская, чтобы она превышала среднюю зарплату в фирме лишь в определенное число раз. Работники участвуют в прибылях компании и ежеквартально получают премии. Результаты такой управленческой политики выражаются в незначительном количестве прогулов, низкой текучести кадров, уменьшении издержек и росте прибылей (даже в периоды спада). Функция контроля Контроль – наблюдение за достижением организацией своих целей и корректировка отклонений от них. Выполняя функцию контроля, менеджеры проверяют работу служащих. Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. В менеджменте контроль — это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля, то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же результаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести необходимые коррективы. Управляющие судят о состоянии дел в компании на основе отчетов, получаемых от других работников компании и из внешних источников. Они вырабатывают ориентиры в соответствии с намеченными на этапе планирования целями и задачами. Затем при необходимости они вносят коррективы путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Таким образом, в процессе контроля осуществляется согласование всех трех функций управления, поскольку выявляются недостатки, допущенные при их выполнении. Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если компания постоянно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно предпринять шаги, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб. Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватывающий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов (см, рис. 4). На первом этапе этого цикла управляющие высшего звена устанавливают стандарты, то есть критерии оценки работы организации в целом. Стандарты, используемые для контроля, должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе дело может кончиться тем, что компания будет строго контролировать выполнение неверной задачи. В качестве примеров конкретных стандартов можно привести такие показатели: • прибыли с 1993 г. возрастут с 17 до 20%; • данное подразделение будет ежемесячно производить 1500 электронных плат при уровне брака менее 1%; • торговые агенты будут еженедельно устанавливать контакты с 20 предполагаемыми клиентами. Джеймс Кейзи начинал с шести посыльных н двух велосипедов, а в итоге создал гигантскую компанию "Юнайтед Парсел Сервис". Это ему удалось только благодаря тому, что в качестве цели он провозгласил всестороннее обслуживание клиентов и установил четкие стандарты работы рассыльных. В перечень из 138 правил входит, например, эмоциональная уравновешенность и аккуратный внешний вид работников. Водители не должны вступать в драки или шумные склоки. забрызгивать пешеходов грязью, ездить по чужим газонам или курить на территории получателя. На втором этапе контрольного цикла оцениваются результаты деятельности на всех уровнях компании во всех подразделениях. Большинство компаний используют как количественные (конкретные, числовые), так и качественные (субъективные) критерии оценки. На третьем этапе реальные результаты деятельности сравниваются с принятыми стандартами. Менеджеры обязаны обнаружить причины любых расхождений, Если результаты деятельности соответствуют стандартам, то тогда на четвертом этапе нет необходимости в каких-либо изменениях. Однако если результаты деятельности по тем или иным причинам не соответствуют стандартам, то на четвертом этапе предпринимаются определенные корректирующие действия, которые могут состоять либо во внесении изменений в саму деятельность организации, либо в переоценке стандартов. Другой широко известный метод контроля — это целевое управление; в нем используются принципы выработки целей и задач, которые уже рассматривались раньше в этой главе. Этот метод, вошедший в практику в 50-е годы, основан на установлении целей на всех уровнях управления, Программа целевого управления, как показано на рисунке 5, проходит четыре фазы: 1. Общие стратегические цели организации с предельной ясностью доводятся до всех участников программы. Эти цели вырабатываются высшим руководством при участии управляющих среднего звена. 2. Управляющие среднего звена встречаются с представителями нижнего уровня управления (и иногда с рядовыми работниками), чтобы выработать задачи. После этих обсуждений каждый участник определяет свой план действий, соответствующий целям организации. Эти новые задачи фиксируются в письменном виде и в дальнейшем пересматриваются. 3. Через короткие промежутки времени управляющие среднего звена встречаются со всеми участниками программы для обсуждения итогов их работы с точки зрения поставленных задач. 4. Все участники проводят периодические (ежегодные, полугодовые, ежеквартальные) встречи, чтобы оценить, есть ли успехи в достижении стратегических целей. Этот цикл затем совершенствуется и повторяется. Рисунок 4. Циклический процесс контроля Контрольный цикл проходит четыре основных этапа и охватывает все уровни управления: 1) основываясь на стратегических целях, менеджеры высшего звена устанавливают стандарты, по которым будут оцениваться общие результаты деятельности организации; 2) на всех уровнях управления оценивается реальное состояние дел: 3) фактические результаты деятельности сопоставляются с ранее разработанными стандартами; 4) предпринимаются соответствующие корректирующие действия (если результаты деятельности соответствуют стандартам, не требуются никакие шаги, кроме поощрения работников: если же результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут состоять в улучшении собственно деятельности, установлении новых стандартов, перепланировании, реорганизации или переориентации компании). Управление в кризисных ситуациях Управление в кризисных ситуациях – система минимизации ущерба, который может нанести какая – либо чрезвычайная ситуация. Важнейшая цель любого бизнеса — простое выживание. Но никто не застрахован от серьезных проблем, которые могут угрожать самому существованию компании. Нечестная борьба за власть внутри компании, неуспех какого-либо ее изделия на рынке (как, например, первых двух вариантов программы "Виндоуз", разработанных компанией "Микрософт"), сбои в повседневных операциях (например, в результате пожара) — любое неожиданное событие может повлечь за собой серьезный и разрушительный кризис. Управление в кризисных ситуациях, то есть преодоление непредвиденных и серьезных проблем, во многом определяет будущую судьбу компании. К примеру, широко известно, как фирме "Джонсон энд Джонсон" дважды удалось успешно справиться с паникой, вызванной массовыми отравлениями выпускаемым компанией лекарственным средством "Тиленол". Она мгновенно изъяла из продажи это лекарство и выступила с объяснениями по данному поводу. В результате последствия первой паники среди потребителей были практически преодолены к тому времени, когда разразилась вторая. В отличие от компании "Джонсон энд Джонсон" фирма "Г. Дж, Хейнц Компани" столь плохо повела себя в критической ситуации, что будущее ее канадской дочерней компании "Стар-Кист Фудс" оказалось под вопросом. "Стар- Кист" была обвинена в поставке 1 млн. банок испорченного консервированного тунца. Эта партия товара первоначально была отвергнута канадской службой санитарного контроля, но затем все же пропущена в продажу по разрешению одного из высокопоставленных правительственных чиновников. Под напором средств массовой информации Канады проблемой тунцовых консервов вынужден был заняться сам премьер-министр. Все время, покуда тянулось разбирательство, и "Хейнц" и "Стар-Кист" хранили гробовое молчание по поводу этого скандала. Такая неспособность компании справиться с кризисной ситуацией дорого ей обошлась: прежде контролировавшая половину канадского рынка тунца, она в "одночасье" лишилась 90% своих доходов. После трех лет вынужденного простоя завод "Стар-Кист" вновь вступил в действие лишь в августе 1988 г. А поскольку в 1989 г. началось общее ухудшение экономической ситуации, "Стар-Кист" закрыла свое предприятие окончательно. Компании, недостаточно серьезно готовящие себя к критическим ситуациям, попадая в них, как правило, совершают целую серию ошибок. Начинается с того, что они игнорируют предупреждения о возможном возникновении проблем на одном или нескольких уровнях управления. Тогда наступает кризис. И в этой ситуации компания совершает худшее из возможного: она отрицает серьезность проблемы или свою причастность к ней. Наконец, когда компания вынуждена смотреть правде в глаза, она предпринимает поспешные, плохо продуманные шаги. А ведь можно действовать по-другому. Специалисты в области управления утверждают, что первые сутки кризиса имеют наиважнейшее значение. Первое, что надо сделать, — это объяснить как общественности, так и работникам компании суть возникшей проблемы. Одновременно следует изъять с полок магазинов изделие, породившее неприятности, или приостановить вызвавшие трудности действия, или — в той мере, в какой эти возможно — взять под контроль источник проблемы, что бы он собой ни представлял. Все эти действия не составляют особого труда в том случае, если руководство готовит себя к кризисным ситуациям заранее. Многие дальновидные компании создали специальные команды по борьбе с кризисными ситуациями, в которые входят люди, способные действовать в чрезвычайных обстоятельствах. Эти команды выявляют наиболее уязвимые места в деятельности своих компаний, анализируя прошлые ошибки совершенные самими этими компаниями или другими фирмами. Кроме того, эти команды сами планируют возможные способы действий на случай сложных ситуаций. Составляя такие планы, они особое внимание уделяют бесперебойному обмену информацией и при любых обстоятельствах учитывают стратегические цели компании. Наконец, наиболее подготовленные к критическим ситуациям компании проводят своего рода "тренировки", имитируя кризисные ситуации. Так, во время волнений в Лос-Анджелесе в 1992 г. (после того как присяжные оправдали четырех полицейских, обвинявшихся в избиении Родни Кинга) кризисная команда компании "Арко" знала, что ей делать со 132 топливными станциями, расположенными в этом районе, так как все процедуры были описаны в заранее разработанном плане кризисного управления. Хотя они были предусмотрены для таких бедствий, как пожар на нефтеочистительном заводе, взрыв газохранилища или землетрясение, план был методично выполнен кризисной командой "Арко", эффективно контролировавшей возможные масштабы ущерба, травм и смертельных случаев. Руководители компании "Эксон" навлекли на себя критику действиями, которые последовали за утечкой нефти у берегов Аляски с принадлежавшего компании судила компания. Сначала компания отрицала серьезность происшедшего, а затем все же предприняла попытки ликвидировать результаты аварии — но слишком слабые и слишком запоздалые. Управление в кризисных ситуациях может быть эффективным только в том случае, если планируется заранее. РИСУНОК 5. Целевое управление Целевое управление проходит четыре фазы в планировании. Этот цикл совершенствуется и повторяется по мере того, как рабочие и руководство интегрируют личные цели а общие задачи организации. Билл Гейтс — исполнительный директор компании "Микрософт". Когда разработка долгожданной программы "Виндоуз" выбилась из графика, исполнительный директор "Микрософт" Билл Гейтс понял, что ему пора отказаться от участия в текущей работе. В распоряжении "Микрософт" было немало грандиозных идей, но их не удавалось эффективно планировать и внедрять. Предполагалось, что новая программа "Виндоуз" сделает персональные компьютеры более удобными в обращении, но инженерам "Микрософт" потребовался год, чтобы осознать, что новое программное обеспечение требует более мощной памяти, чем имеют большинство персональных компьютеров. Когда программа "Виндоуз" наконец была выпущена — через два года после того, как о ней было объявлено, — посредственные отзывы показали Гейтсу, что в компании существуют проблемы с контролем. Другие проекты тоже были не лишены недостатков. Репутация "Микрософт" пошатнулась. Тогда Гейтс обратился за помощью. Он передал каждодневные дела новому президенту, который освободил время Гейтса для творческой работы: разработки программных продуктов XXI в. и перспективного планирования будущего компании. Затем он провел реорганизацию. Он разбил компанию первоначально на два подразделения (базовые операционные системы, которые управляют низшими функциями компьютера, и прикладные программы типа электронных таблиц), а со временем — на двенадцать самостоятельных единиц, каждая из которых занималась определенным типом программного обеспечения. Новая организационная структура позволила улучшить как планирование, так и контроль. Два вице-президента каждого из новых крупных подразделений стали проводить регулярные совещания, чтобы таким образом следить за результатами разработки программных продуктов. А менеджеры мелких структурных единиц начали сравнивать свои изделия с конкурирующими по различным критериям эффективности — от технической сложности программы до количества труда, вложенного в ее создание. Гейтс получал ту же самую информацию и обращался непосредственно к этим менеджерам, если обнаруживал проблемы. Новая организация труда позволяла Гейтсу иметь прямую связь с менеджерами и проектами и одновременно освобождала его от деталей каждодневной работы. Но хотя Гейтс и имел возможность теперь эффективно руководить своими менеджерами, он боялся, что разросшийся персонал может потерять контакт с ним и его стратегическими целями. Ему не пришлось ходить далеко в поисках решения: "Микрософт" установил своей штаб-квартире компьютерную сеть, добавив систему электронной почты, которая позволила практически каждому работнику связываться непосредственно с исполнительным директором. Многие делают это ежедневно и Гейтс, получив сообщение, старается ответить на него в тот же день. Работники чувствуют, что им открыт прямой доступ на самый верх. Они говорят, что ответы Гейтса бывают резкими и временами саркастичными, но всегда содержательными. Оставаясь в контакте с каждым уровнем управления и каждых служащим компании, Гейтс может быть уверен, что его видение будущего известно и понятно каждому в "Микрософт" Когда наконец была выпущена третья версия программы "Виндоуз", она приобрела огромный успех, "расшевелив" всю компьютерную индустрию. Меньше чем за год было продано 2,8 мл копий программы, что принесло больше денег, чем все продажи за предыдущие 5 лет. Текущие продажи компании превысили 1 млрд. дол., а численность персонала преодолела рубеж в 5 тыс. человек. Но новый, более четкий подход к управлению позволяет Гейтсу легче, чем когда- либо, справляться с усложнившимися обязанностями. Как завоевать рынок при помощи консенсуса Принимая во внимание доходы компании "Компак Компьютерз" в первые годы, его деловой стиль можно было бы признать безупречным. В 1983 г. компания заработала 111 млн. дол., став таким образом наиболее быстро растущей корпорацией за всю историю бизнеса. В 1985 г., получив от продаж 503 млн. дол., она стала первой американской компанией, попавшей в список 500 журнала "Форчун" меньше чем за 4 года. Этот базирующийся в Хаустоне производитель компьютеров имел столь же блистательный успех за границей, подняв в 1989 г. уровень продаж по всему миру до трехмиллиардной отметки. За этими цифрами крылась политика "управления при помощи консенсуса", разработанная исполнительным директором Родом Кэньоном и еще двумя бывшими служащими фирмы "Тексас Инструментс" (когда все трое покинули "Тексас Инструментс", чтобы в 1982 г. основать "Компак"). Кэньон хотел работать в таком месте, которое непрерывно ставило бы перед ним новые задачи; его меньше волновало то, сколько денег он заработает, чем то, насколько ему нравится его работа, и он думал, что другие должны ощущать то же самое. Командный стиль управления, принятый в "Компак", был основан на дисциплине, равновесии, постоянстве и консенсусе и поддерживался здоровым уважением к работникам. Кэньон говорит, что в основе его философии лежало стремление "создать такую среду, в которой у людей сохранялся бы энтузиазм и их не раздражала бы бюрократическая волокита и ненужные обязанности", например заполнение бесконечных форм и отчетов, и чтобы они не тратили свою творческую энергию на борьбу между собой. В первый же год неожиданно быстрого роста Кэньон и его высшие менеджеры делали все, что могли, для того, чтобы предотвратить возникновение корпоративной бюрократии и сохранить атмосферу небольшой компании. Они созывали общие собрания, на которых собирались вместе все сотрудники компании, чтобы обсудить ее успехи, проблемы и возможности. Наиболее важно компаньоны разработали то, что они называли "процессом". Каждое решение касающееся корпорации, обсуждалось на нескольких совещаниях руководящего персонала, которые образовывал стратегическую команду по разработке каждого продукта. Группа без устали добывала информацию, необходимую для принятия правильных решений, изучала данные о последних достижениях в области технологии, маркетинговых исследованиях и конкуренции. По двое администраторов обсуждали каждую проблему во всем ее противоречии, чтобы извлечь как можно больше информации, и никто не мог повлиять на принятие решения только благодаря своему положению в компании — даже сам Кэньон. Каждого члена команды побуждали высказываться, спорить, участвовать в обсуждении, задавать вопросы и постепенно (возможно, после многих совещаний в течение нескольких месяцев) собрать достаточно информации чтобы группа могла достичь консенсуса. Этот способ работает, говорит Кэньон, потому что дает время достичь "правильного решения", отбросив привычные традиции отрасли (особенно те привычные представления, в соответствии с которыми что-то сделать невозможно). После того как решение принято, все поддерживают его, как и полагаете в истинной команде. Медленно движущийся процесс может показаться противоречащим репутации "Компак", способной завоевать рынок своими новинками. (Когда компания ввела свой настольный персональный компьютер с 386-м процессором, "Компак" стал первым в истории конкурентом, рискнувшим сразиться с "Ай-Би-Эм".) Но, по мнению Кэньона, методологический подход "Компак" приносит более успешные результаты, чем «спешка приводящая к ошибкам, которые уже замедляют ваше движение или из-за которых вы постоянно сходите с рельсов». Компания всегда предпочитала дол госрочное планирование. Отвергая такую краткосрочную тактику, как смена поставщиков или дилеров, "Компак" скорее определяла направления, чем конкретные цели. Как указывает Кэньон, если бы компания постановила достичь определенного уровня продаж в тот первый год, они, вероятно, остановились бы в третьем квартале на 50 млн. дол. Никакой аналитик не мог помыслить о тех феноменальных результатах, которых "Компак" в действительности достигла, и с тех пор компания подавляла в себе желание ставить себе конкретные цели и стремиться к ним. Но резко отличающаяся от прочих корпоративная философия "Компак" сейчас подвергается испытанию. Ее конкуренты на рынке персональных компьютеров начали подражать стилю "Компак", и уровень ее продаж внутри страны и за границей резко снизился. В 1991 г. доля компании на рынке снизилась с 20 до 16%, а в третьем квартале "Компак" объявила о первых квартальных потерях в 70,3 мпн дол. Кэньон был вынужден временно уволить 12% служащих фирмы, и на рынке персональных компьютеров разразилась ценовая война. Кэньон хотел переждать кризис, сохраняя репутацию "Компак" как лидера компьютерной индустрии, который может устанавливать более высокие цены благодаря преимуществам продукции. Но совет директоров потребовал от него, чтобы он снизил издержки и цены еще сильнее. Когда же Кэньон отказался делить обязанности с руководителем европейского отделения, совет директоров проголосовал против него Никто пока не знает, сможет ли управление по принципу консенсуса, принятое б "Компак", выжить в меняющейся деловой обстановке. . 1