Материалы сайта
Это интересно
Организация брокерской деятельности на рынке недвижимости г. Тюмени
2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ. 2.1. Виды и показатели деловой оценки. Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка сотрудников организации. Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность». Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование [13]. Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: (а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; (б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов. Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий: разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации. Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; определение времени и места проведения деловой оценки; установление процедуры подведения итогов оценивания; проработка вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекса документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации); консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются: а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Кроме оценки процесса отбора и развития персонала, в управлении персоналом, эффективности и организацией в целом, необходимо применение методик оценки эффективности деятельности работы структурных и территориальных подразделений. Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях) [6]. При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: - не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками и другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности; - определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения. Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли [29]. Еще один из показателей деловой оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности [14]. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть. Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей [41]. 2.2. Особенности подходов к проведению оценки персонала 2.2.1. Способы оценки Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее; оценщик свободен в выборе этих показателей. При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик. Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки проходит несколько этапов: | |Для каждого работника определяется перечень главных | | |обязанностей, среди которых выделяются регулярно | | |осуществляемые специалистом функции и целевые | | |мероприятия разового характера на планируемый период,| |1 этап |например, на квартал. При этом имеется в виду, что | | |если исполнение целевых мероприятий может быть | | |непосредственно проконтролировано и оценено, то для | | |четкого понимания, контроля и оценки исполнения | | |функций необходимо произвести их дальнейшую | | |декомпозицию. | | | | | |Определяется подотчетный работнику состав каждой | | |функции (за рубежом он называется сферой | | |ответственности работника). Каждый выделенный элемент| |2 этап |функции выражается в конкретных социальных, | | |экономических, статистических категориях (объем, | | |сроки, качество, издержки и т. п.) | | | | | |Для каждой категории выбирается показатель и | |3 этап |конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, | | |рубли, участники, проценты и т.п.) | | | | | |По каждому из показателей устанавливаются эталон, | | |план, стандарт или образец. Эта база сравнения может | | |быть задана в интервальной форме (от % до %, | |4 этап |например) или в виде шкалы. Сравнение показанных | | |работником результатов с этими эталонами (планом, | | |стандартом и т, п.) позволяет определить хорошо или | | |плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. | | |п. Выполнено конкретное целевое задание. | | | | | |В том случае, если в дальнейшем предусматривается | | |формализованное.(количественное) сведение оценок | |5 этап |выполнения специалистом всех целевых работ и | | |получения интегрированной оценки его деятельности, | | |разрабатывается система переводных баллов, в которой | | |учитывается различная размерность измерительных шкал | | |показателей оценки и различная значимость стоящих за | | |показателями элементов должностных функций [44]. | Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и в реализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его труда. Однако для производства оценки еще недостает базы сравнения. Однако часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в интегральную не создается: для индивидуальной работы начальника с подчиненным хватает и показателей по отдельным видам работ. Здесь следует обратить внимание на те обстоятельстве, что вся деятельность по планированию работ и установлению целей проводится: во-первых, прямым руководителем оцениваемого, во-вторых, с непосредственным участием последнего. Первое обстоятельство важно потому, что, как показал опыт, попытки выполнения ее с помощью привлеченных из-за пределов подразделения специалистов (работников центральных служб предприятия или ученых) терпят провал чаще всего потому, что в стороне оказываются непосредственные исполнители работ - руководитель подразделения и его подчиненный. У них отсутствует понимание целесообразности и правильности произведенной декомпозиции работ, выбранных показателей и единиц измерения, им кажутся очевидными допущенные ошибки, связанные с не учетом местных обстоятельств. Налицо отчужденность от системы оценки. Более того, как и в случае с должностными инструкциями, разработанная система быстро устаревает и дожидается следующего прихода "варягов" [22]. Выполнение процедур анализа работ и создания системы оценки подчиненных непосредственным руководителем в максимальной степени приспосабливает ее для практических целей организации и подразделения, позволяет учесть специфику местных условий, снимает с них излишнее наукообразие, упрощает и приближает их к требованиям здравого смысла. Второе обстоятельство - участие работника в процессе обсуждения, конкретизации целей и разработки процедур оценки их достижения – является мощнейшим мотивационным фактором его труда, позволяет своевременно учесть его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снижает уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности [27]. Таким образом важнейшая особенность рабочих обязанностей каждого человека в такой системе - то, что они являются результатом между работником и его непосредственным руководителем в процессе. При этом имеется в виду, что - это то, что: нужно делать непосредственно по данной работе; способствует улучшению данной работы; является частью осуществления какого-то общего проекта по улучшению данной функции для всей деятельности организации. По каждой обязанности (задаче) часто определяются не только ключевые показатели (для оценки ее исполнения), но и конкретный (приемщик, потребитель) работы, мнение которого учитывается при оценке результатов работы, а также при определении показателей оценки и направлений совершенствования. 2.2.2. Методы оценки В современной международной теории менеджмента общепризнанным является положение о том, что люди работают лучше и достигают большего, если: они оцениваются по результатам своего труда; цели работы им ясны и достижимы; они лично вовлечены в процесс определения целей и задач. Основные цели оценки: |упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их | |непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности; | |контроль и совершенствование деятельности и развития; | |помощь в постановке целей профессионального развития; | |определение целей и состава повышения квалификации; | |решение задач ротации персонала; | |решение задач создания резерва на выдвижение кадров; | |организация материального и морального стимулирования. | При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей: характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик) [12]. Для оценки результативности труда применяются различные методы (Таблица 2.1). Таблица 2.1 Классификация методов оценки персонала. |Наименование метода |Краткая характеристика метода | |Управление по целям |Основан на оценке достижения работником целей, | | |намечены совместно руководителем и его подчиненным| | |на конкретный период времени. Предусматривает | | |систематическое обсуждение достигнутых и не | | |достигнутых целей. Требует количественного | | |определения целей и сроков их достижения. | | |Дорогостоящий метод. Используется для оценки | | |руководителей и специалистов. | |Метод шкалы графического|Основан на представлении соответствующей оценки | |рейтинга |(от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого | | |работника: количество работы, инициативность, | | |сотрудничество. Надежность и др. Оценка | | |соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для | | |повышения эффективности шкалы оценок составляют | | |более четко разграниченные описания полноты | | |проявления той или иной черты характера. | |Вынужденный выбор |Основан на отборе наиболее характерных для данного| | |работника характеристик, соответствующих | | |эффективной и неэффективной работе. На основе | | |балльной шкалы рассчитывается индекс | | |эффективности. Используется руководством, | | |коллегами, подчиненными для оценки | | |результативности труда работников. | |Описательный метод |Оценщик описывает преимущества и недостатки | | |поведения работника по критериям: количество | | |работы, качество работы, знание работы, личные | | |качества инициативность и др. с помощью | | |графической шкалы рейтинг используя заранее | | |составленные стандарты результативности труда. | | | |Продолжение Таблицы 2.1 | |Наименование метода |Краткая характеристика метода | |Метод оценки по решающей|Основан на использовании списка описаний | |ситуации |"правильного" и "неправильного" поведения | | |работника в отдельных ситуациях. | | |Оценщик ведет журнал в котором эти описания | | |распределены по рубрикам в зависимости от | | |характера работы. Используются в оценках. | | |Выносимых руководством, а не коллегами и | | |подчиненными. | |Метод анкет и |Включает набор вопросов или описаний поведения | |сравнительных анкет |работника. Оценщик проставляет отметку напротив | | |описания той черты характера, которая по его | | |мнению, присуща работнику, в противном случае - | | |оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий | | |рейтинг анкеты данного работника Используется для | | |оценки руководством, коллегами и подчиненными. | |Методы шкалы рейтинговых|Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), | |поведенческих установок |из которых выводятся характеристики | | |результативности труда (от 6 до 10). Оценщик | | |прочитывает в анкете рейтинга описания | | |характеристик какого - либо критерия и ставит | | |пометку в шкале в соответствии с квалификацией | | |оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но| | |доступный и понятный работникам. | |Метод шкалы наблюдения |Аналогичен предыдущему, но вместо определения | |за поведением |поведения работника в решающей ситуации текущего | | |времени оценщик фиксирует на шкале количество | | |случаев, когда работник вел себя тем или иным | | |специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и | | |требует материальных затрат. | 2.2.3. Метод шкалирования Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. Метод градации |Показатель: | | | | | | |соблюдение | | | | | | |установленных | | | | | | |(согласованных) | | | | | | |сроков | | | | | | | |1 |2 |3 |4 |5 | | |(редк|(часто не |(в |(с |(всегд| | |о) |соблюдаетс|основном) |некоторыми |а) | | | |я) | |исключениями| | | | | | |) | | Рис. 2.2 При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации (рис.2.2) Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине») [38]. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Показатель оценки: сотрудничество Таблица 2.3 |5 |4 |3 |2 |1 | |Ярко |Хорошая |Способен к |Показывает |Не | |выраженная |способ-ность |сотрудничеств|небо-льшую |показывает | |способность к|к |у, |склонность к |склонности к| |со-трудничест|сотрудни-чест|собственное |сотрудничеств|сотрудничест| |ву, при этом |ву, имеет |мнение ставит|у, |ву. | |имеет |соб-ственное |на передний |воздерживаетс| | |собст-венное |мнение, |план, в целом|я от | | |мнение и |которое |хорошо |выражений | | |может |ценится |воспринимаетс|соб-ственного| | |позитивно |другими, |я другими, не|мнения, | | |влиять на |считается с |всегда |остается | | |других, |мнением |воспри-нимает|незамет-ным. | | |считается с |окружа-ющих, |мнение | | | |мнением |позитивно |окружающих и | | | |окружающих, |воспринимает |критику. | | | |конструктивно|критику. | | | | |воспринимает | | | | | |критику. | | | | | Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. 2.2.4. Метод упорядочения рангов Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов [32]. 2.2.5. Метод альтернативных характеристик Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу [29]. |Сотрудник: | | | |соблюдает все сроки | | | |имеет сложности при координации различных задач | | | |чувствительно реагирует на критику | | | |работает больше, чем требуется | | | |нелегко находит контакт с внешним окружением | | | |в условиях дефицита времени работает безошибочно | | | |составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.) | | | 2.2.6. Метод без предварительного установления показателей оценки Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги: а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени; б) по его истечении оцениваются результаты – как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед; в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период [42]. Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов» которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением. «Оценочные листы» (Приложение №1.) заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков. В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например: организационные способности (в дополнение к пункту 6 «Оценочного листа» могут быть указаны такие признаки, как определение периодичности заданий, распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация работы до получения конечного результата); способность к решениям; умение вести переговоры (а также совещания, семинары и т.п.); стиль общения (в том числе способность к критике) [16]. 2.2.7. Метод стандартных оценок Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму (Приложение №2), оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале [29]. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во- первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации [18]. 2.2.8. Собеседование В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика,говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики "не вполне научны", основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое "оптимальное" на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию. Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова должна быть его результативность? Каким образом довести результаты собеседования до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании. Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Тасis была определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа [39], [40]. • Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться. • Основные моменты собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям. За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию. По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15% случаев [7]. В процессе собеседования обсуждается также: 1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений потребителей результатов его труда. 2. Трудовые достижения работника. 3. Его личные достоинства. 4. Возможности совершенствования деятельности и развития. Определяются также: 5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения. 6. Приоритеты в деятельности на предстоящий период. 7. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации. 8. Ожидания работника на будущее. Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе. Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства. 1. Введение системы периодических собеседований начальников с непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к равноправным партнерам единого трудового процесса. 2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как конкретный организационный повод обсуждения по заранее заданной схеме всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и сложностей в выполнении, критериев оценки и направлений делового и личностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений формирует систему работ. 3. Документированность обсуждения, оценок и планирования работ предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в организации вышестоящему руководству, дает основания оценивать с этой позиции работу нижестоящих руководителей, выявлять в ней недостатки и пути совершенствования. 4. Введение системы ведет к профессиональному совершенствованию руководителей и росту управленческой культуры в организации в целом, что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе. 5. Наиболее сложными н новыми моментами системы собеседования являются анализ работы и выбор критериев ее оценки. Методическое руководство этой деятельностью, обучение и консультирование всех руководителей организации осуществляется службой персонала. Это одна из ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую подготовку. 6. Для верной оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с очень распространенной в нашей стране иллюзией - надеждой на то, что когда- либо будет создана "научная", "строго объективная", лишенная недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни [28]. Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций, определенная узость, некомплектность позитивистского подхода, оторванность от жизни. 7. Зарубежные пользователи систем оценки персонала на основе анализа работы в процессе собеседования руководителя и подчиненного предостерегают от такой опасности, когда руководитель и подчиненный ограничиваются лишь "штатными" встречами, посвященными оценке работ, т. е. один раз в квартал (полгода). Это превращает систему собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение [40]. Формы анализа и оценки деятельности специалиста, пути совершенствования и реализации способностей можно свести в одну схематическую таблицу (Приложение № 3). Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным, не реже двух раз в месяц, обсуждением решаемого круга проблем. Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе 2.3. Методы аттестации персонала 2.3.1. Сравнительные методы персонала Разновидностью аттестации сотрудников являются сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. |10% лучших сотрудников |А. Толстикова | | |0. Зайцев | |20% хороших работников |С.Воронцов | | |И. Володько | | |Е, Шишкина | | |В. Ядов | |40% средних работников |Ю. Антипов | | |И. Беляева | | |И. Грач | | |М, Щербакова | | |И. Калина | | |В. Островский | | |К. Седых | | |Н. Иванова | |20% отстающих работников |И. Гамалей | | |Н. Друзина | | |М. Лешан | | |С. Потоцкий | |10% худших работников |В. Гречко | | |Е. Тарасова | Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено [5]. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника (часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации) является метод Управления посредством установки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: ° конкретными, т.е. предметными и специфическими; ° измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке; ° достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%); ° значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в цепом; ° ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения [6]. В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д. [29]. 2.3.2 Нетрадиционные методы аттестации Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: ° сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. ° основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненные, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. ° ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника [5]. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во- первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников и повышает их заработную плату на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы [37]. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360 АТТЕСТАЦИЯ". При "360 аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки, сотрудника [26]. Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала [22]. 2.4. Анализ существующих методик оценки персонала В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров – установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности. Процедура оценки положительно воспринимается работниками, поскольку дает возможность проявить себя. Единственным источником информации о всех способностях человека может быть только человек, постоянно оценивающий себя и других. Основная проблема в показаниях этого источника – субъективизм. Чтобы уменьшить влияние субъективных смещений на результаты оценивания работника, часто стремятся увеличить число опрошенных экспертов. Но поскольку обычно не многие люди в полной мере знают конкретного оцениваемого, наращивание числа «опытов» не дает требуемого результата. Прогноз поведения и способностей с помощью психологического тестирования удобен при приеме на работу, когда отсутствует прямая информация о кандидате на должность, но при решении задачи оптимального соотношения работников и рабочих мест необходимо владеть кибернетической методологией; к чему ни наши психологи, ни наши социологи пока не готовы в силу своей плановости и общей неготовности воспринимать математические методы, выходящие за рамки простого расчета [21]. Тестирование эффективно как средство уточнения личностного потенциала при перемещении и выдвижении на более высокую должность. Но для оценки работающих лучшим тестом, является сама работа. Подавляющаяся часть методик оценки персонала как в России, так и за рубежом, ориентирована на использование экспертных данных. Оценка производится экспертами трех уровней: «сверху» - руководитель, «сбоку» - коллеги, «снизу» - подчиненные. Общее число экспертов от 3 до 5 число вопросов (оцениваемых качеств) от 15 до 70. Шкалы оценки отдельных качеств от 3 до 10 баллов. Бальные оценки суммируются, усредняются и используются без дополнительной обработки. В дальнейшем выяснилось, что: Подчиненные часто не в состоянии оценивать руководителя, так как не взаимодействуют с ним по работе. При оценке «сбоку» знакомство эксперта с коллегой может быть неполным. Ввиду несводимости оценок «сверху», «снизу» и «сбоку» возникает проблема, какие оценки использовать. У хорошего работника все качества оказываются завышенными, у плохого – заниженными. Простое суммирование баллов по выбранным качествам вызывает сомнения, тот ли набор качеств взят и насколько эти качества равноценны для конкретной должности. Появился ряд усовершенствований, направленных на то, чтобы смягчить негативные эффекты методики. М. Д. Розембаум предложил сначала проводить социометрическое обследование, выявлять неформальных лидеров коллективов, а затем использовать их в качестве экспертов. Особое внимание при этом обращалось на психологические и этические аспекты деятельности. Любопытны результаты: в академических институтах 50 – 75% руководителей соответствуют своей должности; в отраслевых – 37 – 49%. Отмечено, что чем выше интеллект работника, тем скромнее его самооценка [22]. При аттестации руководителей и специалистов важная роль отводится производственной характеристике, с учетом ее принимается решение о степени соответствии аттестуемого занимаемой должности. В разработанной В. К. Тарасовым системе автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) для получения производственных характеристик использованы элементы технологии групповой оценки личности (ГОЛ): эксперты трех должностных уровней должны указывать подходящие предложения из шкалированных формулировок отдельных качеств; наиболее согласованные формулировки синтезируются с помощью ЭВМ в характеристику. Принципиальная новизна технологии СААРС (персонал - технологии) в сравнении с ГОЛ заключалась в том что вместо назначения баллов эксперт должен выбирать предложение, наиболее точно характеризующее аттестуемого. А выбор, сравнение, как правило, точнее прямого измерения, особенно если учесть, что у каждого эксперта – свое понятие оптимального состояния качества; многие из экспертов могут снисходительно относится к привычным, распространенным недостаткам в работе коллег. Изложенная в ярких работах В. К. Тарасова технология оказала сильное влияние на отечественную школу управления персоналом. Однако недостаток внимания к развитию информационного обеспечения системы привел к тому, что СААРС и ее модификации постепенно сошли со сцены [21,28]. Оценки должны рационально сочетаться, дополняя и обогащая друг друга. По каждому оцениваемому показателю выставляется соответствующая оценка. Экспертным методом оцениваются не сами действия, а их результат. Процедура оценки результативности труда будет эффективной при исключении следующих проблем: установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником. Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет: универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников – высших руководителей, руководителей среднего звена специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях [39]. Установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей. Выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком – «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками [33]. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала. Изменения в системе трудовых отношений, повышение роли служб, связанных с управлением персоналом, требует новых подходов к оценке и аттестации кадров. Вместо уравниловки под лозунгом социальной справедливости должны быть отработаны гибкие системы стимулирования эффективного труда. Вместо шаблонных и формальных характеристик с обтекаемыми фразами необходимы объективные, взвешенные оценки соответствия работника требованиям его должности, профессии, рабочего места, учитывающие квалификационный потенциал, его развитие, качество труда, личностные особенности – все, что важно для успешной деятельности. Полноценно выполнить такую задачу можно только с использованием современных компьютеризированных технологий управления персоналом. Гуманная сущность, побуждение к труду и развитию на основе ясных форм. Главное содержание обеспечивать реализацию современных принципов кадрового менеджмента, находит применение как в производствах различного типа (в том числе – сложных и опасных), так и в органах государственного управления. Естественна активная поддержка внедрения системы руководителями, осознававшими насущную необходимость обращения к главному резерву и капиталу предприятия – человеческому, и негативная реакция руководителей, которые видят в системе средство ограничения их всевластия. Дальнейшее развитие систем оценки направляется на совместный анализ всей информация о персонале, выработку тактичных и взвешенных рекомендаций каждому работнику по повышению эффективности труда и профессионального долголетия [23]. Ниже предложен метод который позволяет осуществлять прием, подбор и расстановку кадров на основании результатов тестирования и собеседования; передвижение по службе по результатам аттестации, оценку эффективности деятельности отделов центров и деятельности районных, городских центров занятости, а также методику собеседования с персоналом. Оценка эффективности позволяет отследить реализацию структурными подразделениями возложенных на них функций, а наблюдение за динамикой результативности их работы – своевременно корректировать деятельность. Внедрение, достаточно формализованной, процедуры – собеседования позволяет – определить приоритеты на будущий период, ставить конкретные задачи для их выполнения, оценить деловые и личностные качества специалиста, определить потребность в обучении, выявить проблемы, которые мешают плодотворной деятельности. Нововведения призваны повысить: инициативность в решении проблем, готовность к сотрудничеству, качество выполняемых поручений, качество взаимодействий, степень выполнения подразделением своей роли в службе занятости. улучшить стиль работы отделов и центров.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16