Материалы сайта
Это интересно
Аттестация персонала
Оглавление
1. Введение.…………………………………………………………………………3
2. Концепция управления персоналом предприятия.………………………….…6
2.1. Нормативно-правовые акты по вопросам управления персонала и
аттестации.……………………………………………………………………………….6
2.2. Межличностные различия и мотивация работников.…………………….9
2.3. Профессиональная ориентация работников.……………………………..11
2.4. Подготовка руководящих кадров.………………………………………...13
3. Внедрение системы аттестации персонала в организации.…………………...15
1. Цели аттестации и роль руководителя.………..…………………………17
2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала…………………23
3.3. Подготовка и проведение аттестации.……………………………………38
4. Особенности аттестации персонала в корпорациях и организациях.………...45
4.1. Особенности аттестации персонала в ОАО «Московская городская
телефонная сеть»………………………………………………………………….….45
4.2. Специфика аттестации государственных служащих………………….…46
5. Система управления персоналом в ОАО «Мурманский тарный комбинат»…50
5.1. Характеристика предприятия………………………………………….…..50
5.2. Организационная структура управления предприятия…………………..52
5.3. Анализ положения о коллективном договоре на предприятии…….…....54
5.4. Квалификационный уровень персонала ОАО «МТК»……………………55
5.5. Подготовка кадров и развитие персонала на предприятии………………66
6. Заключение………………………………………………………………………..69
7. Литература, нормативно-правовые акты………………………………………..76
8. Приложения……………………………………………………………………….78
Человек стоит столько, во
сколько другие его ценят.
Б.Грасиан
1. Введение.
Целями трудового законодательства являются установление
государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание
благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и
работодателей.1
Выполнение хозяйственных задач во многом зависит от правильности
применения организационных факторов, способствующих рациональному
использованию трудовых ресурсов. Значительное место среди них занимает
внедрение мероприятий по научной организации труда и, в первую очередь,
осуществление принципов рационального разделения и кооперации труда
работников, занятых в сфере управления производством, обеспечение
правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с
профессиональной подготовкой и опытом работы.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей.
Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует
организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее
распоряжении ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы
организации в целом, которая складывается из эффективности использования
каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои профессиональные
обязанности – в любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки.
Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему
регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих
должностных функций. Такая система повышает эффективность управления
человеческими ресурсами организации через:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная
связь благотворно сказывается на мотивации работников,
позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте
и добиться повышения производительности;
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала
дает возможность определить недостатки в квалификационном
уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их
исправлению;
- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка
сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные
качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы
развития и эффективно спланировать карьеру;
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
Регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет
руководству организации возможность принимать обоснованные
решения о повышении зарплаты, повышения в должности или
увольнении.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения
точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на
сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из
которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее
распространенной является, безусловно, система периодической аттестации
персонала.
Аттестация персонала представляет собой – 1) метод оценки персонала
организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения
должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; 2) кадровые
мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала
личности требованиям выполняемой работы; 3) процедура определения
квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств
работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Цель
аттестации персонала – повышение эффективности использования кадрового
потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении
или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда,
необходимости дополнительной подготовки.
Цель настоящей работы – разработка рекомендаций по повышению
эффективности использования кадрового потенциала ОАО «Мурманский тарный
комбинат», отвечающего современным и перспективным задачам предприятия.
2. Концепция управления персоналом предприятия.
2.1. Нормативно-правовые акты по вопросам управления персонала и
аттестации.
Нормативные акты имеют свою иерархию. Главный ранг имеет Основной
закон, или Конституция, а в основании пирамиды лежат законы, указы,
постановления, распоряжения, инструкции, приказы. Подобно тому как
должностная иерархия предполагает выполнение нижестоящими приказов
вышестоящих, а не наоборот, законодательный акт, изданный в целях развития,
конкретизации закона, не должен противоречить этому закону.
Органы государственной власти субъектов Российской Федерации
принимают законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы
трудового права, по вопросам, не отнесенным к полномочиям федеральных
органов государственной власти. При этом более высокий уровень трудовых
прав и гарантий работникам по сравнению с установленным федеральными
законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации,
приводящий к увеличению бюджетных расходов или уменьшению бюджетных
доходов, обеспечивается за счет бюджета соответствующего субъекта
Российской Федерации.
Органы государственной власти субъектов российской Федерации по
вопросам, не урегулированным федеральными законами и иными нормативными
правовыми актами Российской Федерации, могут принимать законы и иные
нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права. В случае
принятия федерального закона или иного нормативного правового акта
Российской Федерации по этим вопросам закон или иной нормативный правовой
акт субъекта Российской Федерации приводится в соответствие с Федеральным
законом или иным нормативным правовым актом Российской Федерации.
В случаях, если закон или иной нормативный правовой акт субъекта
Российской Федерации, содержащий нормы трудового права, противоречит
настоящему Кодексу или иным федеральным законам либо снижает уровень
трудовых прав и гарантий работникам, установленный настоящим Кодексом или
иными федеральными законами, применяется настоящий кодекс или иной
федеральный закон.[1]
Работодатель принимает локальные нормативные акты, содержащие
нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с
законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным
договором, соглашениями.
В случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, законами и
иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, работодатель
при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового
права, учитывает мнение представительного органа работников.
Коллективным договором, соглашениями может быть
предусмотрено принятие локальных нормативных актов, содержащих нормы
трудового права, по согласованию с представительным органом работников.
Локальные нормативные акты, ухудшающие положение работников
по сравнению с трудовым законодательством, коллективным
договором, соглашениями либо принятые без соблюдения предусмотренного
настоящим Кодексом порядка учета мнения представительного органа
работников, являются недействительными. В таких случаях применяются законы
или иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.1
Применительно к аттестации роль законодательства играют
постановления Министерства труда и социального развития Российской
Федерации.
Знание и понимание законодательства представляется первоочередным
вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки,
которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым
законодательством России.
Вот некоторые рекомендации по построению системы оценки, которую
работодатель при необходимости сможет защитить в суде:
1) решения по персоналу не должны различаться для лиц разного
пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;
2) официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме
должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
3) следует использовать более одного независимого оценщика;
4) во всех действиях важно руководствоваться официальной системой
принятия кадровых решений;
5) лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам,
характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
6) следует избегать оценки таких качеств, как «надежность»,
«энергичность», «способность» и «личное отношение»;
7) данные по оценке результативности труда должны проверяться
эмпирически;
8) стандарты результативности труда должны быть известны
работникам;
9) оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки
результативности труда;
10) оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим
навыкам, а не в «общем»;
11) работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с
мнениями относительно их качеств.
2.2. Межличностные различия и мотивация работников.
В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания
к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой
активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие
правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по
оздоровлению экономики.
Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в
сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме
выполнения производственных функций, они являются активной составляющей
производственного процесса. Работники могут способствовать росту
эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам
деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать
нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.1
Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко
представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется
работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами
руководителю необходимо владеть современными технологиями управления
трудовыми ресурсами.
Одной из основных проблем современной кадровой работы является
проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.
Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной
составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к
вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой
завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования
труда персонала.
Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом
качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей
совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и
личностного (мотивационного) потенциала.
В исследованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер
Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие
мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что основная роль
в деле стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном
функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам,
которыми в совершенстве должен владеть руководитель.1
Методы мотивации формально делятся на две группы: материальные и
нематериальные. Известно, что острое желание работать у человека возникает,
если за это ему обещано достойное вознаграждение. Это и есть материальная
мотивация.
К традиционно материальным методам относятся система заработной
платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли
компании. Но, к счастью для работодателя, на труд работника вдохновляет не
только корыстный интерес.
Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в
коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и
многое другое. Такая мотивация называется нематериальной.
К нематериальным стимулам обычно относят различного рода
благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника.
Впрочем, данное разделение весьма условно. Многие специалисты сходятся во
мнении, что в конечном итоге все методы стимулирования материальны. Умелое
использование на предприятии материальных и нематериальных стимулов может
творить чудеса.1
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и
потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.
Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не
имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно
сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и
сила.
Умственные способности личности могут быть определены как
способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных
функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем,
способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное
обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень
умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно
потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня
интеллекта, а также склонностей характера.
В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают
комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими
словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и
влияния на людей.
2.3. Профессиональная ориентация работников.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника
на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это
общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек
приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и
взгляды. Если, например, последний босс нового работника был человеком
властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет
считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную
трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и
неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально,
во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем,
чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение
специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается
эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по
должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в
коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные
программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих
организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от
своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или
должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные
правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы
на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень
производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения
к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в
поддержку, либо против официальных целей.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации
адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за
несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует
руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к
другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также
помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей
адаптации, может оказаться для них просто шоком.
2.4. Подготовка руководящих кадров.
Особое значение имеет объективность в определении результатов
деятельности руководителей и специалистов по выполнению возложенных на них
обязанностей и установление, с учетом квалификации, политических, деловых и
личностных качеств работников, их соответствия занимаемым должностям,
выявление на этой основе перспективных, энергичных, творчески мыслящих и
инициативных работников для включения в резерв на выдвижение, а также
выработки предложений труда как отдельных исполнителей, так и коллективов
предприятия в целом.
Главной задачей подготовки управленцев следует, очевидно, считать
«создание» нового, демократического управленца, способного быть лидером,
знающего менеджмент, умеющего создавать команду. Такая задача требует новых
подходов к обучению управленцев и повышению их квалификации.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых
служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или
производственных заданий в будущем. На практике систематические программы
подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей
к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и
для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего
должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа
содержания работы, руководство должно установить – какие способности и
навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных
должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из
руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех
или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все
эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных
лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие
должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы
руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для
реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от
предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более
высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К
сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для
удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и
продвижения по службе.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций
лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых
ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.
Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех
месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими
сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные
проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную
организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие
знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких
должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней
управленческой иерархии.1
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в
процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с
которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают
ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но,
предположительно, приходится им по силам.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем
требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим
продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились
более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.
Внедрение системы аттестации персонала в организации.
Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за
период времени. Аттестация – это процедура систематической формализованной
оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения
работы на данном рабочем месте в данной должности.
В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится
также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязательной
периодической аттестации. Существуют специальные требования к аттестации,
например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации
выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.
Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер
аттестационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работники,
подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней
стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику
современных российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании
нашей страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав
важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.
Аттестовать можно не только человека, но и подразделение,
предприятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию,
государство и вообще любой социальный объект.
У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы
каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает
своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил,
способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают
первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не берись. 1
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой
системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного
сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом.
Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из
наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация
позволяет:
. определить внутри организации стандарты деятельности и критерии
оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не
имеет смысла;
. провести диагностику персонала;
. выявить «болевые точки»;
. определить ценность сотрудников не только для
подразделения/группы, но и для организации;
. обоснованно принимать управленческие решения, особенно
связанные со стратегическими задачами организации и процессом
внедрения изменений.
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и
общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий
работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав
человека слабеют или они фактически игнорируются.
Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на
себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не
аттестация, а просто измерение параметров.
Проведение аттестации предполагает четкую последовательность
действий:
ЦЕЛЬ
зачем проводится
что оценивается
|
КТО проводит
КОГО оценивают
|
КРИТЕРИИ
СТАНДАРТЫ
|
ВЫБОР МЕТОДА
затраты
ресурсы
|
ПОДГОТОВКА
|
ПРОВЕДЕНИЕ
|
АНАЛИЗ
и последующие ДЕЙСТВИЯ
3.1. Цели аттестации и роль руководителя.
Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации –
это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило,
противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом,
ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому,
что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.
Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными
особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий
подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о
значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует
искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что
взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда
были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И
вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.
Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом
в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие
межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи
есть способ повысить самооценку.
Ориентированный на межличностные отношения руководитель,
рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение
членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке
сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних.
Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители,
ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки,
чем руководители, ориентированные на задачу.
Субъективность, таким образом, в данной модели может быть
представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого.
Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала,
может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию
сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина
лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения
объективности получаемых результатов.
Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой
занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников
подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может
проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями
подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности.
Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может
привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны,
субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом
эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут
эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и
влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как
связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство
коллективом подчиненных?1
Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это
оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности
требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не
ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять
верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении
сотрудников.
Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других
кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в
соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по
сути та же – реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес
процесса.
Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при
разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров
оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных).
Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в
качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы
предположили, что разработав специальные процедуры аттестационного
собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить
руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на его
сотрудников.
Однако, превратившись в средство управления, аттестационное
собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными
словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на
сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его
подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация
также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении
на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п.
Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их
основе, должны быть объективны.
Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на
эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты
оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.
Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя
на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:
. используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник
оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;
. игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая,
чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания»
сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;
. используется дифференциация оценок – оценка сотрудника
осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые
качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По
каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или
группа специалистов.
Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации
персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на
итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть
назван – «стратегия минимизации субъективного влияния».
В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию
компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность
субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке
сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его
личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться
отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот
преувеличивать его отрицательные стороны.
Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного
влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит
точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит
сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на
эффективность руководства группой.
Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых
особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства
группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с
соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально
эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на
основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более
эффективно управлять своими сотрудниками.
Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может
задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим
образом:
. Степень структурированности задачи может варьироваться за счет
конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению
новых задач;
. Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции
руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и
санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного
собеседования;
. Степень благоприятности межличностных отношений руководителя и
подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения
социальных и организационных проблем, мешающих эффективной
деятельности сотрудника.
Аттестация персонала может быть нацелена на:
1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета,
имеющих конкретные материальные последствия для работников:
. изменение заработной платы;
. изменение системы поощрения (наказания);
. повышение мотивации.
2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в
соответствие человеческих ресурсов с планами организации):
. получение обратной связи;
. выявление потенциала;
. информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
. развитие карьеры;
. личное развитие;
. корректировка планов организации;
. информация для планирования человеческих ресурсов.
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности
(положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе
аттестации работника оцениваются:
. прошлая деятельность;
. достижение результатов;
. потребность в обучении;
. выявление рабочих проблем;
. улучшение деятельности.
На этапе выработки цели определяются:
1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче
определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно
описать, последующая деятельность становится бессмысленной.
2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно
охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется
реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий
работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования
человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный
сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить
увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить
поставленные задачи и т.п.
3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как
результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор
информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не
учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и
дорогостоящей (особенно в крупных организациях).
3.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала.
Применение современных методов объективной оценки труда
управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной
экономики и демократизации управления приобретает особое значение.
Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов
руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в
текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические
направления оценочной деятельности организаций.
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре
управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой
определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую
выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых
управленческих работников и руководителей.
Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки
управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она
способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает
руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в
должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает
работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы
и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают
чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая
оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе,
награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму,
позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты
и вознаграждения работникам.
Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы
с кадрами является требование объективно оценивать управленческого
работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого
необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.
По общему признанию специалистов в области управления любой
управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно
относят:
- знание производства - его технических и технологических особенностей,
современных направлений развития;
- знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.
- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов
производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых,
энергетических и трудовых затратах;
- наличие специальных знаний в области организации и управления
производством (теоретических основ, передовых методов и форм,
рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а
также умение применять их в своей практической деятельности;
- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
- распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
- координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы
управления организацией;
- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней
основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации
наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
- конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных
дел;
- учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
- стимулировать работников, принимать на себя ответственность в
осуществлении своих решений;
- устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и
работе подчиненных.
В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и
к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда
организаций методические материалы содержат перечень таких качеств
управленческих работников, как:
- честность, справедливость,
- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
- целеустремленность,
- принципиальность,
- решительность в принятии управленческих решений,
- а также настойчивость и энергичность в их реализации,
- умение отстоять свое мнение,
- самокритичность в оценках своих действий и поступков,
- умение выслушивать советы подчиненных,
- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях
применения административного и организационного воздействия,
а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни
положительно воздействовать на подчиненных.
Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и
достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность
получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать
основу для такой системы в шесть этапов:
1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и
критерии ее оценки;
2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть
решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по
результативности труда работников;
5. обсудить оценку с работником;
6. принять решение и задокументировать оценку.
Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами,
решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как
административные, информационные и мотивационные.
1. Решение административных задач означает, что результаты оценки
дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены
или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из
организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.
Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию
заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление
к успеху, самовыражению, признанию.
Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки
труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения
заданных показателей.
Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие
хочет использовать работников более эффективно в других должностях или
расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает
неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация
считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.
Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях,
когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее
улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
2. Решение информационных задач означает, что оценка служит источником
информации об эффективности работы сотрудников как для руководителей,
так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут
принимать решения или осуществлять определенные воздействия на
подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток
знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника,
у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут
перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать
их.
3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что
положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека
чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме
того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может
получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег –
признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут
подвигнуть работника на улучшение результата его труда.
Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как
непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники,
коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и,
наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное
знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что
применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Совершенствование систем управления персоналом в компаниях,
работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению
эффективных процедур оценки и аттестации персонала.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки
работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств
работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении
эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в
прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной
трансформации.
Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки
персонала.
В ниже приведенных таблицах указаны наиболее распространенные методы
оценки персонала и характеристики их применения.
Таблица 1
Методы оценки персонала
|Название метода |Краткое описание метода |Результат |
|Источниковедческий |Анализ кадровых данных, листок|Логические заключения |
|(биографический) |по учету кадров, личные |о семье, образовании, |
| |заявления, автобиография, |карьере, чертах |
| |документы об образовании, |характера. |
| |характеристика. | |
|Интервьюирование |Беседа с работником в режиме |Вопросник с ответами. |
|(собеседование) |«вопрос-ответ» по заранее | |
| |составленной или произвольной | |
| |схеме для получения | |
| |дополнительных данных о | |
| |человеке. | |
|Анкетирование |Опрос человека с помощью |Анкета «вакансия» |
|(самооценка) |специальной анкеты для | |
| |самооценки качеств личности и | |
| |их последующего анализа. | |
| |Оценочная анкета представляет | |
| |собой определенный набор | |
| |вопросов и описаний. | |
| |Оценивающий анализирует | |
| |наличие или отсутствие | |
| |указанных черт у аттестуемого | |
| |и отмечает подходящий вариант.| |
|Социологический опрос|Анкетный опрос работников |Анкета социологической|
| |разных категорий, хорошо |оценки, диаграмма |
| |знающих оцениваемого работника|качеств |
| |(руководители, коллеги, | |
| |подчиненные) и построение | |
| |диаграммы качеств личности | |
|Наблюдение |Наблюдение за оцениваемым |Отчет о наблюдении |
| |работником в неформальной | |
| |обстановке и в рабочей | |
| |обстановке методами моментных | |
| |наблюдений и фотографии | |
| |рабочего дня | |
| |Определение профессиональных | |
| |знаний и умений, способностей,| |
|Тестирование |мотивов, психологии личности с|Психологический |
| |помощью специальных тестов с |портрет |
| |последующей их расшифровкой с | |
| |помощью «ключей». Для оценки | |
| |работника могут быть применены| |
| |и различные тесты. По своему | |
| |содержанию они разделяются на | |
| |три группы: | |
| |- квалификационные, | |
| |позволяющие определить степень| |
| |квалификации работника; | |
| |- психологические, дающие | |
| |возможность оценить личностные| |
| |качества работника; | |
| |- физиологические, выявляющие | |
| |физиологические особенности | |
|Тестирование |человека. Положительные |Психологический |
| |стороны тестовой оценки в том,|портрет |
| |что она позволяет получить | |
| |количественную характеристику | |
| |по большинству критериев | |
| |оценки, и возможна | |
| |компьютерная обработка | |
| |результатов. Однако, оценивая | |
| |потенциальные возможности | |
| |работника, тесты не учитывают,| |
| |как эти способности | |
| |проявляются на практике. | |
| |Формирование группы экспертов,| |
| |определение совокупности | |
|Экспертные оценки |качеств и получение экспертных|Модель рабочего места |
| |оценок идеального и реального | |
| |работника | |
| |Создание критической ситуации |Отчет об инциденте и |
|Критический инцидент |и наблюдение за поведением |поведении человека |
| |человека в процессе ее | |
| |разрешения (конфликт, принятие| |
| |сложного решения и т.д.) | |
| |Проведение | |
| |организационно-деятельностной | |
| |игры, анализ знаний и умений, | |
| |ранжирование игроков по их |Отчет об игре. Оценки |
|Деловая игра |ролям («генератор идей», |игроков и их ролей |
| |«организатор», «критик», | |
| |«эксперт», «наблюдатель» и | |
| |др.) и оценка способности | |
| |работы в малой группе. Оценка | |
| |персонала осуществляется в | |
| |рамках специально | |
| |разработанных имитационных и | |
| |развивающих деловых игр. К | |
| |оценке привлекаются как сами | |
| |участники деловых игр, так и | |
| |эксперты-наблюдатели. | |
| |Аттестационные деловые игры | |
| |проводятся, как правило, на | |
|Деловая игра |результат, что позволяет |Отчет об игре. Оценки |
| |оценить готовность персонала к|игроков и их ролей |
| |решению текущих и будущих | |
| |задач, а также индивидуальный | |
| |вклад каждого участника игры. | |
| |Этот метод оценки может | |
| |использоваться для определения| |
| |эффективности командной работы| |
| |персонала. | |
|Анализ конкретных |Передача работнику конкретной |Доклад с |
|ситуаций |производственной ситуации с |альтернативами решения|
| |заданием проведения анализа и |ситуации |
| |подготовки предложений по ее | |
| |разрешению в форме доклада | |
|Ранжирование |Сравнение оцениваемых |Ранжированный список |
| |работников между собой другими|работников |
| |методами и расположение по |(кандидатов) |
| |выбранному критерию в порядке | |
| |убывания или возрастания | |
| |рангов (мест в группе) | |
|Программированный |Оценка профессиональных знаний|Карта |
|контроль |и умений, уровня интеллекта, |программированного |
| |опыта и работоспособности с |контроля, оценка |
| |помощью контрольных вопросов |знаний и умений |
Таблица 2
Характеристики применения
|Трудоемкость |Высокая |Низкая |Низкая |Высокая |Средняя |Высокая |
|Приемлемость |Средняя |Низкая |Средняя |Высокая |Высокая |Высокая |
|для | | | | | | |
|сотрудников | | | | | | |
|Приемлемость |Средняя |Высокая |Высокая |Высокая |Высокая |Высокая |
|для | | | | | | |
|руководителя | | | | | | |
|Полезность |Низкая |Средняя |Средняя |Высокая |Низкая |Низкая |
|для | | | | | | |
|обоснования | | | | | | |
|вознаграждени| | | | | | |
|й | | | | | | |
|Полезность |Низкая |Низкая |Средняя |Очень |Высокая |Высокая |
|для | | | |высокая | | |
|обсуждения с | | | | | | |
|сотрудниками | | | | | | |
|Полезность |Средняя |Низкая |Низкая |Высокая |Высокая |Очень |
|для | | | | | |высокая |
|определения | | | | | | |
|потенциала к | | | | | | |
|росту | | | | | | |
Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать
критерии оценки. Предметами оценки могут быть:
. выполнение должностных обязанностей;
. особенности поведения;
. эффективность деятельности;
. уровень достижения целей;
. уровень компетентности;
. особенности личности и т.п.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация
способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных
должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей
конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено,
что результат будет поверхностным и субъективным.
На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:
. Что конкретно мы оцениваем?
. Каковы критерии оценки?
. Какая информация у нас имеется?
Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:
1. Результаты труда за определенный период времени.
2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим
обязанностям.
3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных
функций.
4. Потенциальные способности к соответствующей работе.
Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты
имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий
персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные
факторы и показатели самой оценки.
Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик
оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под
показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того,
необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего
рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не
удовлетворять неким требованиям.
Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным
относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и
расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже
раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельным, т.е.
«заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными,
уточняющими последние.
Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном
порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются
ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в
критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные
руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с
разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют
ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.
Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству
работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки);
моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность,
самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность);
деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность,
самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность,
лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные
способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в
будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом
люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека
как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы,
хорошим он является в целом или плохим.
Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных
факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества,
эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или
подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь
идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с учетом
«цены» этих результатов.
Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая
активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли.
Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных
целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения
заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является
производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.
Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала –
количество перерабатываемой информации.
В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по
факторам оценки работников промышленных предприятий:
для директора – объем производства, себестоимость,
производительность труда, прибыль, рентабельность;
для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной
фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость
средств, на которые влияет состояние персонала;
для главного инженера – использование мощностей (основной фактор),
коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудовых
затрат, рост производительности;
для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность
(главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение
квалификации кадров;
для мастера – выполнение задания по объему производства, рост
производительности, качество продукции, дисциплина труда.
Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплектность,
масштабность. Управленческая и технологическая сложность.
Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам,
как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и
сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение
творческих и стандартных процедур.
При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на
выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на
свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые,
нормируемые и ненормируемые.
Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и
удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся,
планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.
Для измерения сложности труда и качеств работника могут применяться
следующие методы:
- Описательная характеристика труда или работника.
- Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные
работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае
сложно определить идеал.
- Сравнение с реальными критериями – другими видами труда или
работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).
В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям:
1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных
обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение
поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности
(ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение
заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и
объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки
деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в
письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная
форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен
и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат
«экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.
3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система
Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека,
сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить
взаимоотношения в коллективе. В результате можно:
а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с
фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную
должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;
б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить
причины и пути устранения конфликтов;
в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника
оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие
требования, предъявляемые к данной должности;
г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное
интервью.
Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать
комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант
мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение
процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ
(доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от
плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так
и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности – также процесс
трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.
Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует
отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода:
разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать
видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать
подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня
развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в
соответствии с поставленными целями определить свои возможности и
приступить к выбору метода.
3 Подготовка и проведение аттестации.
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод,
стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это
достаточно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на
подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому
недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет
выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные
расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма
представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не
оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг
вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.
Когда окончательное решение принято, необходимо:
Подготовить Положение об аттестации (Приложение 1). Имеет смысл
проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность,
оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом
аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения.
Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ
результатов).
Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет
право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить
спорные моменты с руководителем.
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении
аттестации, утверждение аттестационной комиссии,
подготовка и размножение документации, информирование
трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его
утверждение: директор по персоналу (председатель),
начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель
подразделения, где проходит аттестация (член),
юристконсульт (член), социальный психолог (член).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии
по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных
вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная
обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации,
принятие персональных решений о продвижении работников,
направлении на учебу, перемещении или увольнении
сотрудников, не прошедших аттестацию.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты,
проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины,
имеющие ребенка до года и др.
Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено
право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки
выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется
председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве
членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты
различных структурных подразделений предприятия, представители
общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специалисты,
уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать,
работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав
аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.
Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о
задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком
подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится
до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы
в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это
чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.
Аттестационный лист (Приложение 1-3 к положению об аттестации
руководителей и специалистов) содержит объективную информацию о работнике:
образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и
т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.
Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки
деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в
коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение
экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов
кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку
деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-
характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть
ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-
характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в
аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает
представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о
достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без
уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в
выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и
производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения
должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным
справочником должностей служащих.
На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого
открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:
а) соответствует занимаемой должности;
б) соответствует занимаемой должности при
условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии
с повторной аттестацией через год;
в) не соответствует занимаемой должности.
Работника знакомят с решением комиссии (Приложение 6 к положению об
аттестации руководителей и специалистов), указывая на сильные и слабые
стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его
продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения
квалификации.
Заседание аттестационной комиссии протоколируется (Приложение 7 к
положению об аттестации руководителей и специалистов).
Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для
принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его
личном деле.
Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров
подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами
руководителей и специалистов на следующий аттестационный период.
На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно
решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть решена
только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной
информации, вторая требует дополнительной информации о прямых и косвенных
результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.1
Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и
представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой
активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему
совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации.
Важно, чтобы аттестация работников проходила в
доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность
в обеспечении объективности оценки.
Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны
определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую
должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ,
которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке
кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв
на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.
Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях,
совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги
аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения
по устранению выявленных недостатков.
Таблица 2
|К Т О |К О Г Д А |п л ю с ы |м и н у с ы |
|Непосредственный |Подходит в любых |Имеет наилучшее |Работник и так |
|руководитель |случаях. Наиболее|представление о |общается с |
| |подходит для цели|работе и |руководителем |
| |«Деятельность». |работнике. |постоянно. Нет |
| | |Логическое |притока «свежей |
| | |завершение |крови». |
| | |оценки |Субъективизм. |
| | |сотрудника, |Учет |
| | |имеющей место |преимущественно |
| | |постоянно в |целей |
| | |течение года, и |подразделения, а|
| | |получение |не организации. |
| | |обратной связи. | |
| | |Дешево. | |
|Руководитель |Два способа — |«Честная игра». |Требует больше |
|руководителя |участвует в |Оценка более |затрат и |
| |процессе оценки |стандартизована,|времени. |
| |руководителем или|так как | |
| |проводит |позволяет | |
| |самостоятельно. |избежать | |
| |Используется, |отпечатков | |
| |когда необходимо |особенностей | |
| |сравнивать |множества | |
| |деятельность в |линейных | |
| |разных |руководителей. | |
| |подразделениях |Возможность | |
| |или если цель — |работнику | |
| |«Потенциал». |пообщаться с | |
| | |вышестоящим | |
| | |руководством. | |
|Представитель службы |Используется |Подходит, когда |Очень сильная |
|персонала |реже, чем |нет другого |зависимость от |
| |предыдущие, или в|варианта: |квалификации |
| |сочетании с ними.|например, |представителя |
| |Например, если |компания |службы |
| |отсутствует |работает, |персонала. |
| |непосредственный |создавая команды| |
| |руководитель, или|под проекты, и | |
| |для компании с |каждый сотрудник| |
| |матричной |взаимодействует | |
| |структурой, или |с разными | |
| |при командной |руководителями и| |
| |работе. Цель — |коллегами в | |
| |«Деятельность». |процессе работы.| |
| |Идеально при | | |
| |оценке | | |
| |психологического | | |
| |климата. | | |
|Самооценка |Сотрудник сам |Помогает |Самостоятельное |
| |себя оценивает. |избежать |применение |
| |Используется при |субъективного |крайне |
| |сравнении |отношения |ограничено изза |
| |различных |оценщиков. Если |возможности |
| |аспектов своей |используется как|переоценки и |
| |собственной |часть системы, |неадекватного |
| |деятельности. |сравнение |восприятия. |
| |Используется |результатов | |
| |редко, чаще |самооценки и | |
| |является |оценки | |
| |элементом |руководителя | |
| |системы. |может стать | |
| | |отправной точкой| |
| | |аттестационного | |
| | |интервью. | |
|Оценка равными |Используется не |У коллег более |Коллеги могут не|
|(коллегами) |очень часто из-за|ясное понимание |захотеть |
| |психологических |того, как |оценивать работу|
| |проблем. Если |оцениваемые |друг друга |
| |используется, |выполняют |(воспринимается |
| |оценка |работу. |как «донос»). |
| |осуществляется | | |
| |группой, | | |
| |результаты | | |
| |осредняются. | | |
|Оценка подчиненными |Используется |Показывает |Подчиненные |
| |редко. Лучше |вышестоящим |знают не все |
| |всего подходит |руководителям |аспекты работы |
| |для цели |возможности |руководителя. |
| |«Потенциал». |оцениваемого и |Руководители |
| | |управленческие |могут возражать |
| | |способности. |против оценки |
| | |Может |из-за боязни |
| | |использоваться |подрыва |
| | |для планирования|авторитета. |
| | |карьеры или |Подчиненные |
| | |корректировки |опасаются, что |
| | |деятельности |их оценки |
| | |оцениваемого. |идентифицируют и|
| | | |последуют |
| | | |репрессии. |
|Центр оценки |Используется для |Позволяет |Дорого. Не |
|(ассесмент) |цели «Потенциал».|учитывать больше|всегда в |
| |Оцениваются |факторов, чем |компании есть |
| |преимущественно |при сравнении со|специалисты |
| |руководители. |стандартами |должной |
| | |выполнения |квалификации |
| | |работы. Очень |(предполагается |
| | |хорошо для |участие |
| | |решения о |нескольких |
| | |продвижении. |«оценщиков»). |
| | | |Привлечение |
| | | |внешних |
| | | |консультантов. |
4. Особенности аттестации персонала в корпорациях и организациях.
4.1. Особенности аттестации персонала в ОАО «Московская городская
телефонная сеть».
Проблемы повышения эффективности использования человеческих ресурсов
– предмет особого внимания органов управления коллектива общества.
При оценке сложности и качества работы служащих учитываются
особенности деятельности различных должностных и профессионально-
квалификационных групп этой категории работников и результативность их
трудового вклада.
Аттестации подлежат служащие всех наименований и категорий в
соответствии с приказом «Об утверждении номенклатуры должностей
Генерального директора АО МГТС» (Приложение 2) и приказом отделения
(филиала, обособленного подразделения) «Об утверждении номенклатуры
должностей управляющего отделением (начальника, директора филиала,
обособленного подразделения АО МГТС».
Аттестация служащих может носить очередной (регулятивный) и
внеочередной характер.
Результатом аттестации служащих является установление соответствия
их профессиональных и личностных качеств, а также достигнутых результатов
деятельности предъявляемым работнику данной должности квалификационным
требованиям в соответствии с квалификацией выполняемой ими работы. Основной
характеристикой квалификации работника являются ее сложность и качество,
которые оцениваются исходя из содержания труда (функции).
Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется комплексно
и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и
достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалификации служащих
на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно
должна сопровождаться проведением анализа результатов труда.
По итогам проведения аттестации издается приказ (Приложение 3), в
котором содержится краткий анализ положительных сторон и недостатков в ее
проведении, утверждаются разработанные мероприятия по результатам
аттестации.
4.2. Специфика аттестации государственных служащих.
В соответствии со статьей 24 Федерального закона «Об основах
государственной службы Российской Федерации» и Положением о проведении
аттестации федерального государственного служащего, утвержденным Указом
Президента от 9 марта 1996 г., аттестации подлежат федеральные
государственные служащие, замещающие в государственных органах младшие,
старшие, ведущие, главные и высшие государственные должности федеральной
государственной службы. Аттестация проводится не чаще одного раза в два
года, но не реже одного раза в четыре года.
Аттестация проводится в федеральном органе государственной власти
или его аппарате, а также ином государственном органе, образованном в
соответствии с Конституцией.
Аттестации не подлежат служащие:
1) замещающие должность соответствующей группы менее года;
2) достигшие предельного возраста, установленного для замещения
должности;
3) беременные женщины;
4) находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;
5) в течение года с момента присвоения квалификационного разряда
(классного чина, дипломатического ранга), назначения на должность по
конкурсу и (или) сдачи государственного квалификационного экзамена,
окончания повышения квалификации или переподготовки.
Аттестация призвана способствовать совершенствованию деятельности
по подбору, повышению квалификации, расстановке федеральных государственных
служащих, определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия
замещаемой должности, а также решению вопроса о присвоении конкретному лицу
очередного квалификационного разряда.
Организация проведения аттестации федеральных государственных
служащих возлагается на руководителей органов. Положением определено, что
для проведения аттестации: формируется аттестационная комиссия;
утверждается график проведения аттестации; составляются списки лиц,
подлежащих аттестации; подготавливаются необходимые документы для
аттестационной комиссии.
Аттестационная комиссия состоит из председателя, его заместителя,
секретаря и членов комиссии. Руководитель органа привлекает к работе
комиссии независимых экспертов. В состав аттестационной комиссии включаются
представители кадровой и юридической служб государственного органа, а также
может включаться представитель соответствующего профсоюзного органа.
График проведения аттестации утверждается руководителем органа и
доводится до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до начала
аттестации. В графике указываются: наименование государственного органа,
подразделения, в котором проводится аттестация; дата и время проведения
аттестации; дата представления в аттестационную комиссию необходимых
документов с указанием ответственных за это руководителей подразделений
государственного органа.
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в
аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации,
подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим
руководителем Отзыв составляется по установленной Положением форме. В нем
отражаются: замещаемая им должность на момент проведения аттестации и дата
назначения на нее; перечень основных вопросов, в решении которых он
принимал участие; мотивированная оценка его профессиональных, личностных
качеств и результатов служебной деятельности. При каждой последующей
аттестации в аттестационную комиссию представляются отзыв о служащем и его
аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.
Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до
начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого с отзывом о его
служебной деятельности. При этом он вправе представить в аттестационную
комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий
период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом.
Положением определен порядок проведения аттестации.
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. В случае его
неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин она
может провести аттестацию в его отсутствие.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы,
заслушивает сообщения аттестуемого и в случае необходимости его
непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия в целях
объективности после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных
сведений о его служебной деятельности и его заявления о несогласии с
отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии.
Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого должно быть
объективным и доброжелательным.
В результате аттестации федеральному государственному служащему
дается одна из следующих оценок:
1) соответствует замещаемой государственной должности;
2) соответствует замещаемой государственной должности при условии
выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной
деятельности;
3) не соответствует замещаемой государственной должности.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, оформленный
по установленной Положением форме (Приложение 4). Этот документ
подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и
членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и
принимающими участие в голосовании. С аттестационным листом служащий
знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не
оформляются.
Аттестационный лист и отзыв хранятся в личном деле государственного
служащего.
Результаты аттестации представляются руководителю органа не позднее
чем через семь дней после ее проведения, и он может принять одно из
следующих решений:
о повышении федерального государственного служащего в должности;
о присвоении ему в установленном порядке очередного
квалификационного разряда;
об изменении служащему надбавки за особые условия службы (сложность,
напряженность, специальный режим работы);
о включении служащего в резерв на выдвижение на вышестоящую
государственную должность.
Федеральный государственный служащий в случае признания его не
соответствующим замещаемой должности направляется на повышение квалификации
или переподготовку либо, с его согласия, переводится на другую
государственную должность. При его отказе от повышения квалификации,
переподготовки или перевода на другую государственную должность
руководитель органа вправе принять решение об увольнении служащего в
соответствии с трудовым законодательством.
После проведения аттестации издается приказ (распоряжение или иной
акт) государственного органа или его руководителя, в котором анализируются
результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по проведению
очередной аттестации и улучшению работы с кадрами.
5. Система управления персоналом в ОАО «МТК»
5.1. Характеристика предприятия
ОАО «Мурманский тарный комбинат» стал родоначальником промышленного
производства тары, предназначаемой для обеспечения нужд рыбной
промышленности: деревянных бочек и ящиков, позднее - картонных ящиков и
металлических консервных банок.
С середины 80-х годов комбинат активно осваивает выпуск новой
продукции - многокрасочной металлической упаковки, продолжая и возрождая
сложившуюся еще в 19 веке в России традицию русских кондитеров помещать в
металлические ларцы с литографией и росписью самые вкусные и изысканные
сладости, которые являлись лицом и гордостью производителя. Сегодня
Мурманский тарный комбинат вышел в лидеры по производству металлической
многоцветной упаковки в России, неоднократно на международных выставках
завоевывало золотые медали: в 1997 г. - в Новосибирске, в 1998 - в Санкт-
Петербурге, в 2001 - в Москве.
Более двухсот предприятий на всей территории страны от Калининграда
до Сахалина, от Мурманска до Ставропольского края стали потребителями
продукции комбината, используя ее для упаковки конфет, печенья, зефира,
мороженого, чая, кофе, водки, коньяка, новогодних подарков, рыбных и мясных
консервов, лакокрасочной продукции, крема для обуви.
Жестяная упаковка обеспечивает сохранность хрупкой продукции при
складировании и транспортировке, бережет аромат продукта и не дает ему
отсыреть, эксклюзивный «фирменный» дизайн является гарантией от подделки.
ОАО «Мурманский тарный комбинат» – одно из основных (по
численности и объёму производства) предприятий в городе. Общество создано
путем преобразования Товарищества с ограниченной ответственностью
«Мурманский тарный комбинат» в соответствии с Законом РФ «Об обществах с
ограниченной ответственностью», является его правопреемником, несет права и
обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его
преобразования в акционерное общество. В настоящее время завод является
акционерным обществом открытого типа, которое одним из первых (чем
большинство других) начало у себя путь к развитию рыночных преобразований.
С переходом к системе рыночных отношений завод, хоть и приобрел
элементы рыночной модели, но вместе с тем сохранил тип традиционной
советской модели: сосредоточение фактической власти в руках одного лица –
генерального директора. Изменение общественно-политического строя, форм
собственности, переход на рыночные отношения с иной системой
ценообразования, финансовой, кредитной и налоговой жесткостью – все это
объективно влияет на ход производственного процесса всего завода в целом,
на психологию личности, как производителей, так и подчиненных.
Сегодня комбинат является несомненным лидером в производстве
многокрасочной металлической упаковки России. Потребителями этой продукции
являются более ста предприятий, расположенных почти на все территории
страны. Металлическая упаковка для кондитерских изделий комбината завоевала
в конкурентной борьбе с производителями из Дании, Венгрии, Польши золотые
медали на международных выставках в Новосибирске (1997г.), Санкт-Петербурге
(1998г.), Москве (2001г).
5.2. Организационная структура управлением предприятия
Органами управления общества являются:
. Общее собрание акционеров;
. Совет директоров;
. Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор.
Совет директоров избирается общим собранием акционеров в порядке,
предусмотренном Уставом и положениями об общем собрании акционеров, совете
директоров.
Единоличный исполнительный орган, в лице Генерального директора
избирается общим собранием акционеров в соответствии с положениями,
утверждаемыми общим собранием акционеров:
- об общем собрании акционеров;
- о совете директоров.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
Генеральным директором (Единоличным исполнительным органом) Общества. К
компетенции Единоличного исполнительного органа Общества относятся все
вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением
вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания
акционеров и совета директоров общества. Генеральный директор организует
выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества.
5.3. Анализ положения о коллективном договоре на предприятии
Коллективный договор – это правовой акт, регулирующий трудовые,
социально экономические и профессиональные отношения между работодателем
(его администрацией) и работниками на предприятии, т.е. трудовым
коллективом.
Уровень активности трудового коллектива в разработке, обсуждении и
выполнении коллективного договора влияет и на его эффективность в решении
вопросов труда, быта, социального развития трудового коллектива.
Коллективный договор ныне является важнейшим правовым актом,
приспособленным к конкретным условиям данного производства и трудовому
коллективу. Он имеет смешанную юридическую природу, поскольку коллективный
договор – правовой акт, устанавливающий согласие работодателя
(администрации) и работников (трудового коллектива) как социальных
партнеров на конкретном производстве, в котором закрепляются локальные
нормы, повышающие социальные гарантии. Следовательно, коллективный договор
– это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне
предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально-
политическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.
Коллективный договор комбината (Приложение 6) является документом,
гарантирующим защиту прав и интересов различных профессиональных групп
трудящихся предприятия. Администрация, согласно деятельности предприятия и
его организационных структур, признает профсоюзный комитет в качестве
единственного и полномочного представителя трудового коллектива в
коллективных переговорах по вопросам регулирования трудовых отношений, норм
труда и оплаты труда, условий найма, социальных льгот и гарантий
работников.
Содержание коллективного договора – это все его условия, о которых
стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и
обязанности сторон и ответственность за их нарушение.
Примерный перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные
обязательства сторон:
- оплата труда – форма, система и размер оплаты труда, денежные
вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с
учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных
коллективным договором.
- обеспечение занятости – занятость, переобучение, условия высвобождения
работников.
- рабочее время и время отдыха – их продолжительность, отпуска, льготы
для совмещающих работу с обучением.
- охрана труда – улучшение условий и охраны труда работников, в том числе
женщин и молодежи.
5.4. Квалификационный уровень персонала ОАО «МТК»
Сегодня на комбинате работает 740 человек, из которых 16% – ИТР.
(рис.5.4.1)
Кадровый состав ОАО «Мурманский тарный комбинат» сформирован:
- по качественному составу:
мужчины
- 38%
женщины
- 62%;
- по возрастным группам:
до 30 лет
- 13%
от 31 до 40 лет -
21%
от 41 до 50 лет -
50%
от 51до 55 лет -
13%
старше 55 лет -
3%; (рис.5.4.2)
- по уровню образования:
высшее
- 8%
среднее профессиональное - 34%
среднее общее -
49%
ниже среднего -
9% (рис.5.4.4)
- по профессиональной категории:
руководители -
7%
специалисты -
9%
служащие
- 2%
рабочие – всего -
82% (рис.5.4.3)
Генеральный директор - руководит всеми видами деятельности
предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие
производственных единиц, цехов и других структурных подразделений
предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов
развития и совершенствование производства; повышение производительности
труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого
внедрения новой техники, научной организации труда, производства и
управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными
кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию
безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать:
постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные
материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия;
профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию
производства продукции комбината; методы хозяйствования и управления
предприятием.
Квалификационный уровень: высшее техническое образование и стаж работы
на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли
экономики не менее 5 лет.
[pic]
Рис.5.4.1 Численность работников ОАО «МТК»
[pic]
. мужчины
. женщины
. до 30 лет
. от 31 до 40 лет
. от 41 до 50 лет
. от 51до 55 лет
. старше 55 лет
Рис.5.4.2 Структура персонала ОАО «МТК» по качественному составу.
[pic]
Рис.5.4.3 Структура персонала ОАО «МТК» по профессиональной категории.
[pic]
Рис.5.4.4 Структура персонала ОАО «МТК» по уровню образования.
Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организацию учета и
отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов
бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с
работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в
государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач,
незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей,
нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает
своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных
первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками
бухгалтерии предприятия. Гл. бухгалтер должен знать: постановления,
распоряжения, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и
другие руководящие материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по
организации бухгалтерского учета и составление отчетности, а также
касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; формы и
порядок финансовых расчетов; порядок приемки, оприходования, хранения и
расходования денежных средств; правила расчетов с дебиторами и кредиторами;
порядок списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской
задолженности и других потерь; экономику, организацию производства.
Квалификационные требования: высшее экономическое образование и стаж
бухгалтерской работы на руководящих должностей не менее 5 лет.
Бухгалтера – производят начисление и перечисление платежей в
государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование,
средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и
служащих, налогов и других выплат и платежей, а также отчисление средств в
фонды экономического стимулирования и другие фонды. Следит за сохранностью
бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным
порядком для передачи в архив. Бухгалтер должен знать: постановления,
распоряжения, методические, нормативные и другие руководящие материалы по
организации бухгалтерского учета и составлению отчетности; формы и методы
бухгалтерского учета на предприятии; организацию документооборота.
Квалификационные требования:
Бухгалтер первой категории: высшее экономическое образование и стаж
работы в должности бухгалтера второй категории не менее 3-х лет.
Бухгалтер второй категории: высшее экономическое образование без
предъявления требований к стажу работы или среднее специальное образование
и стаж работы в должности бухгалтера не менее 3-х лет.
Бухгалтер: среднее специальное образование без предъявления
требований к стажу работы или специальная подготовка по установленной
программе и стаж работы по учету и контролю не менее 3-х лет.
Начальник отдела кадров – систематически изучает деловые качества и
другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора
кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя
предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и
подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное
оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с
законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой
деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение
установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические,
нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами,
учета личного состава предприятия; основные технологические процессы
производства продукции предприятия; методы учета движения кадров.
Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы по
организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих
должностях не менее 5 лет.
Главный экономист – методически руководит и координирует
деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных
планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима
экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках
хозяйственной деятельности предприятия. Организует разработку методов
экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование
организации производства. Контролирует своевременность представления
отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.
Главный экономист должен знать: распоряжения вышестоящих органов,
методические и нормативные материалы по организации экономической работы на
предприятии; экономические методы управления предприятием; организацию,
формы и методы плановой работы на предприятии; порядок расчета
экономической эффективности от внедрения новых видов продукции и техники.
Квалификационные требования: высшее экономическое образование или
инженерно-экономическое образование и стаж экономической работы на
руководящих должностях не менее 5 лет.
Главный инженер – руководит разработкой перспективных планов
развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по
предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду,
бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и
безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и
экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает
постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в
соответствии с требованиями научно-технического процесса. Он должен знать:
профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы
технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия;
технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и
управления предприятием.
Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж
работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю
предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет.
Инженер-технолог (гл. технолог) – рассматривает и утверждает
изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой
технологических процессов и режимов производства. Контролирует выполнение
перспективных и готовых планов технологической подготовки производства,
строгое соблюдение установленных технологических процессов. Рассматривает
проекты конструкций изделий или состава продукта, отраслевых и
государственных стандартов. Согласовывает наиболее сложные вопросы,
относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями
предприятия, проектами, исследовательскими организациями, представителями
заказчиков. Он должен знать: методические и нормативные материалы по
технологической подготовке производства; перспективы технического развития
отрасли и предприятия; технические характеристики, режимы работы
оборудования, правила его эксплуатации; порядок и методы планирования
технологической подготовки производства; технические требования,
предъявляемые к сырью, материалам и готовой продукции.
Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж
работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях в
соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5
лет.
Инженер-механик – организует проведение инвентаризации
производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование,
объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность
производства ремонтных работ. Участвует в экспериментальных, наладочных и
других работах по внедрению и освоению новой техники в испытаниях
оборудования. Принимает меры по выявлению неиспользуемого оборудования и
его реализации, улучшению эксплуатации действующего оборудования. Должен
знать: руководящие материалы по организации ремонта оборудования,
сооружений, зданий; организацию ремонтной службы на предприятии; порядок и
методы планирования работы оборудования и производства ремонтных работ.
Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж
работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях в
соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5
лет.
5.5. Подготовка кадров и развитие персонала на предприятии.
Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является
непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и
эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его
разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же
работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени,
чем менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и
эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда.
Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие
работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше
своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во
многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.
Для каждой профессии определена длительность подготовки. Такие
массовые профессии как сортировщик изделий, станочник, штамповщик имеют
период подготовки от 2 недель до 2-3 месяцев. Такие специалисты как слесарь
по ремонту, электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования
связанные с повышенной опасностью имеют период подготовки 6-8 месяцев с
последующим присвоением разряда квалификационной комиссией под
председательством главного инженера.
В процессе производства возникает дефицит некоторых профессий. С
этой целью на комбинате организовывается курсовое обучение с последующим
присвоением работнику второй профессии.
В комплексной бригаде каждый рабочий имеет по несколько профессий и
может работать на нескольких станках технологической линии.
Приобретение нового технологического оборудования требует
качественной подготовки кадров на более высоком профессиональном уровне.
Так с вводом в эксплуатацию печатной линии фирмы «Крабтри» (Англия)
возникла необходимость в специалистах по литографированию жести. С этой
целью 4 работника комбината были направлены на 10-месячные курсы в
профессионально – художественный лицей (г.Тверь). Теоретическую подготовку
работники проходили в лицее и на полиграфических предприятиях г. Твери, а
практическую 2-месячную эти работники проходили на нашем комбинате.
В связи с вступлением в силу Постановления правительства РФ от
26.10.2000г. № 823 «Об утверждении перечня профессий начального
профессионального образования, получение которых в форме экстерната не
допускается» комбинат не вправе присваивать экстернатом такие профессии как
наладчик оборудования, наладчик полиграфического оборудования, монтажист,
копировщик, пробист, печатник. Поэтому комбинат имеет деловые связи с
несколькими профтехучилищами, лицеями, в том числе и за пределами
Мурманской области. Так на комбинате работает 4 человека, прошедшие
обучение только за 2 прошедших года в г.Тверь по профессии печатник, 1
человек - ретушер, 2 человека – монтажист- копировщик.
Прохождение практики учащимися профтехучилищ г. Мурманска в цехах
комбината дает возможность администрации выявить наиболее способных
студентов, что имеет немаловажное значение при планировании в подготовке
кадров.
Современный уровень техники требует подготовки специалистов высшей
квалификации в специализированных ВУЗах. В 2001г. на заочную форму обучения
был направлен работник в Московский полиграфический институт
(специальность: «Полиграфические машины и аппараты»). С данным работником
был заключен контракт, по которому он обязан отработать на комбинате 5 лет
после окончания ВУЗа. С данным институтом предприятие поддерживает тесные
отношения, ведутся переговоры о направлении в следующем году на учебу
технолога по полиграфии.
Приобретение в 2001г. сварочной машины фирмы «Канман» (Швейцария)
позволило выйти на качественно новый уровень технологии по изготовлению
различных видов металлической тары. Ра бота на данном оборудовании требует
определенных знаний и умений, поэтому для переподготовки обслуживающего и
ремонтного персонала был приглашен специалист фирмы «Канман», который в
течение месяца делился опытом с нашими работниками.
Также, до конца 2002 года, планируется провести переподготовку на
курсах целевого назначения 8 станочников, 3 электромонтеров и 2 наладчиков.
Постоянно действующее курсовое обучение на предприятии позволяет
ежегодно переподготовить до 20 человек.
Повышение квалификации специалистов рабочих профессий проводится по
ежегодному плану после утверждения плана по эффективности производства на
основе механизации, автоматизации и компьютеризации производственных
процессов. В ближайшем будущем планируется провести курсы повышения
квалификации для работников лакопечатного производства.
Связь с высшими учебными заведениями позволяет на первом этапе
подготовки руководящих кадров значительно сократить период становления
специалиста на комбинате.
По плану, в течение 5 лет:
- получит высшее техническое образование механик
лакопечатного производства с присвоением квалификации
инженер;
- пройдут практику на комбинате учащиеся колледжа им.
Месяцева по специальности программист;
- поступит в Московский полиграфический институт на
специальность «Технология полиграфии» 1 человек.
Предприятие развивает такую форму подготовки кадров как принятие
будущего специалиста на преддипломную практику с последующим принятием на
работу. Так в 2002 году закончат преддипломную практику и пройдут
испытательный срок 3 специалиста Отдела маркетинга и сбыта.
С целью повышения квалификации специалистов лакопечатного
производства планируется провести на комбинате теоретические семинары с
привлечением профессорского состава Северо-западного института печати и С.-
Петербургского Государственного университета технологии и дизайна.
6. Заключение.
Исследование и опыт кадровой службы комбината до настоящего времени
свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало
реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Деятельность
вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной
регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В
современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и
специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей
оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в
коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя
свои знания в кадровой политике, руководитель, начальник отдела кадров
основывается на новую концепцию кадровой службы предприятия, а это:
1. Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ
и проектов покрытия потребности в рабочей силе, подготовка,
переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных
отношений).
1. Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда,
повышение престижа предприятия, профориентационные работы,
профессиональный отбор новых работников).
2. Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений
из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение
компьютерного учёта и обработки данных, системы отчётности).
4. Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным
процессом).
4. Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт
и анализ состояния трудовой дисциплины на производстве, разработка
предложений по её укреплению).
Изменение политической ориентации и экономических условий
хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы
обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции
необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать
квалификацию, поэтому в последнее время администрация комбината пытается
вернуться к утерянным методам управления персоналом, т.е. к идее проведения
аттестации кадров.
В период преддипломной практики мною был проведен опрос работников,
а в особенности – руководителей, с целью выяснить отношение к перспективе
введения на комбинате периодической аттестации персонала. Был задан вопрос:
считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на
нашем предприятии?
Да Нет Затрудняюсь
ответить
В число опрошенных были включены 17 человек – инженерно-технических
работников комбината.
Материалы проведенного опроса позволяют отметить довольно невысокий
уровень готовности людей к аттестации.
Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением периодической
аттестации персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот
вопрос. Таким образом, 70% сомневаются в целесообразности аттестации для
предприятия и для себя лично. Это связано с искусственным характером
аттестационных процедур, существовавших до 1990 года. Работники,
подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней
стойкое отвращение, что мешает вводить аттестацию персонала на комбинате в
настоящее время (Приложение 7).
Конечно, возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли
разумно. Поэтому я предлагаю более усовершенствованную (чем проводилась
ранее) методику оценки персонала – собеседование. Однако непосредственно
перед самой аттестацией я рекомендую провести анкетирование работников
(Приложение 8).
Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы.
Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители
первичных трудовых коллективов, во вторую группу войдут так называемые
руководители среднего звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в
третью группу будут включены главные специалисты, руководители структурных
подразделений и их заместители.
При проведении аттестации на комбинате я предлагаю использовать
следующие рекомендации:
1. Общие принципы построения системы оценки:
1.1. Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного
пола, возраста, национальности и религии.
1.2. Не используется информация, порочащая человека (если нет
официальных документов по правонарушениям).
1.3. Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий
должна доводиться до лиц, не согласных с принятым решением.
1.4. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально
принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с КЗоТ).
1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного
оценщика (непосредственного руководителя) для более независимой и
объективной оценки.
1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам,
характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника.
1.7. В официальных документах следует избегать таких оценочных
качеств, как «надежность», «энергичность», «способность», «личное
отношение».
1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть известны
сотрудникам.
1.9. Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим
навыкам, а не «в общем».
1.10. Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с
решениями относительно их работы.
2. Оценка результативности труда.
2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала
хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели
ее справедливость.
2.2. В основе оценки должны устанавливаться стандарты
результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы
работающих.
2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество
выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина,
необходимость контроля за выполняемой работой.
2.4. Дополнительными показателями служат, как правило, -
инициативность, коммуникабельность, надежность.
2.5. Руководители подразделений совместно с представителями отдела
кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их коллектива системы оценок.
2.6. Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по
результативности труда сотрудников и представляют их руководству.
2.7. До заседания комиссии руководители обсуждают оценку труда с
работником.
2.8. Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на
комиссии, но и для постоянной работы (с периодичностью, приемлемой для
данного подразделения и вида работ).
3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке
работы.
Цель - сообщение результатов оценки, поощрение высокой
результативности труда, изменение поведения работника, результативность
труда которого не, вписывается в установленные стандарты.
3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть
готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.
3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность
успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным
мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения
эффективности работы в будущем.
3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким
образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для
обсуждения оценки и будущей работы самим работником.
3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с
достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между
положительными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на
комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.
3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу,
его самооценку и его обзор собственной работы.
3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач,
и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных целей (если,
конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе
на менее ответственную работу или увольнении).
4. Перечень показателей для оценки квалификации
1. Образование
1. Стаж работы по специальности
4.3. Профессиональная компетентность
4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение
работать с ними
4.5. Качество выполняемой работы
4.6. Своевременность выполнения работы
4.7. Ответственность за результаты работы
4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические
средства
4.9. Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с
большим объемом работы)
4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые
подходы к решению проблем
11. Производственная этика, стиль общения
4.12. Способность к творчеству, предприимчивость
13. Способность к самооценке
4.14. Кроме того, для руководителей:
- умение оперативно принимать решения для достижения цели,
- способность прогнозировать и планировать,
- умение организовать, анализировать и контролировать работу
подчиненных.
По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста
(Приложение 9). Для заключения аттестационной комиссии используется
суммарный балл, который набрал аттестуемый:
65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть
рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;
65-62 балла — соответствует занимаемой должности, но продвижению не
подлежит;
52 балла и ниже — соответствует занимаемой должности при условии
выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует
занимаемой должности.
По результатам аттестации издается приказ Генерального директора, в
котором утверждаются результаты аттестации работников комбината, решения об
изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в
резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.
Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по
изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в действующий
коллективный договор, позволят повысить эффективность использования
кадрового потенциала ОАО «Мурманского тарного комбината», сделать его более
совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам
предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Литература
1. Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. - М., 1997г. – С.97
2. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998 – С.246.
3. Саломеева А., Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. –
М.: Изд-во Дело,1996
5. Борисова Е., Аттестация персонала – вопросы необходимости, Персонал-
МИКС, Научно-практический журнал
6. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и
скрытые возможности аттестации персонала, - Консультант директора.
2000. №22 (130). стр. 21-22
7. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение,
1993, с.42-44
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой
работе), Юрист, М.98г.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-
Новосибирск, 2000г.
10. Савченко М., Стань управленцем, кадровик!, - Служба кадров, 1998г. №№
4-9
11. Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999г.
12. Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 1999г.
13. Генкин Б.М., Основы управления персоналом. М.,1996г.
14. Тихонов Р. Е., Кадры, С.Пб – 1993.
15. Колосов Ю., Рыбная столица, газета № 5 (125), 05.02.2002г.
16. Базаров Т.Ю., Управление персоналом, - М., 1999г.
17. Джайлс К., Хедж Н., Руководство по эффективному самообучению. –
Жуковский, 1997г.
18. Харитонов И.М., Эмихом О.К., Предприимчивый менеджер. – М., 1997г.
Нормативные документы
19. Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс
Российской Федерации».
20. Сборник нормативных документов «Государственная служба», - М.; «Дело»,
1999г.
21. Положение о проведение аттестации федерального служащего, утвержденное
Указом Президента Российской Федерации от 09.03.1996г. № 353.
-----------------------
1 Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ
«Трудовой кодекс Российской Федерации» ст.1 гл.1
[1] Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ
«Трудовой кодекс Российской Федерации» ст.6 гл.1
1 Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ
«Трудовой кодекс Российской Федерации» ст.8 гл.1
1 Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. - М., 1997г. – С.97.
1 Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998 – С.246.
1 А.Саломеева, Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru
1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. –
М.: Изд-во Дело,1996.
1 Е.Борисова, Аттестация персонала – вопросы необходимости, Персонал-МИКС,
Научно-практический журнал
1 Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и
скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000.
№22 (130). стр. 21-22
1 Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 1993,
с.42-44